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管理二十（第2页）

所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。

13、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。参与者在会前看到议事日程表时，他们会清楚要准备什么去讨论。议事表也说明了会议期间每个主题讨论的时间。制定一份结构严谨的会议议程表有以下要素：

目的为会议做准备时，首先要做的便是明确会议首要目标。

议事日程日程表列出会议期间要讨论的所有问题。

时间要说明每项议题所需的时间，以便规定会议总共需要的时间。

信息告之与会者会前收集的信息和必要的准备工作，或在会议期间分发的其他资料。

结果说明每项议题的预期结果

14、会议的效果相当大程度上是在参加者进入会议室之前就决定了的棗关键在于策划。草率策划的会议必然导致草率结果。采用以上程序设计的会议会比较有效。此外，会前发出议程表是向消除与无准备和迟到者相关的麻烦方向迈出了一大步。

15、当断不断，反受其乱。要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。

16、当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地棗实际上这是不做决定的决定。

当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比

某些行动的后果更严重。

17、处理会议中的混乱情况

为了取得好的结果，一旦发生混乱局面，所有团队成员都应有同样的能力使团队注意力重新集中起来，使会议重新回到正题上来。的确，这应该是个长期目标棗建设成一个有自我调节能力的团队。然而，大多数团队是依靠会议主持人出面解决会议中出现的问题。因此，主持人必须有一定的策略来处理他可能出现的混乱的局面。

要有耐心。

要有预防措施。

观察会议进展。

要在干扰行为出现后用客观的语言予以描述。如：“我想我们现在脱离主题了。”“我认为你的意见与我们现在讨论的问题无关。”

使用基本原则。

共同为会议的成功负责。

重视不同意见

18、建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上棗钱！仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。

19、团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，是团队发展期的一种自然现象。团队领导等其他起领导作用的任何人都应明白这一点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上。

20、一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。

21、一个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。

22、十三条操作规程是避免发生困境的保证。通过拟订这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。

以用户为中心

目的明确

指导原则

建立公认的限制条件

有效会议和相互交流的习惯

职责分明一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术、第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务。第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。

工作责任清楚当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员得支持，什么决定必须由个人或小组立即作出。

决策机制

解决问题的机制

提高工作效率的反馈信息

重新设计工作方式

学习与持续发展

操作规程的不断应用和发展