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管理八（第2页）

11、企业员工。当他们对你失去信任时，公司就会失去声誉。在相当大的程度上，人们对公司形成的感觉是根据公司员工对你的看法而定的。这说明了为什么他们必须直接从你那获得有关公司的情况。

客户。你需要了解客户们的想法。他们需要了解你在干什么和为什么要这样干，并且这样干对他们意味着什么。客户们总是与他们信任的公司有商业交往，按时的，可信赖的双向交流是一个良好的令人信任的关系的基础。为赢得信任，也为了增加贸易额，你必须经常向客户提供信息。

供货商。当你对供货商以里礼相待并做到互通商情信息时，他们就成为了重要的维护声誉的同盟者。

12、信任的建立需要与利害攸关者建立起个人间一对一的关系。对各方面来说，这都更令人感到舒适。比起过去正规的群众大会或听讲形式，这种能够方法也更有效。在组织团体间培植起的信任远不及在个人间建立起来的信任。一旦在个人间培植起了信任的关系并使这种关系得以保持，那么在组织团体间也会随之而逐步形成。

13、很少有企事业组织需要向所有公众进行宣传的。相反，一个组织只需与其自身的公众对象交往。这是一个很重要的区别。为了你所在的企事业组织而把你的目光集中在有关的对象身上。

14、最好的宣传项目也不能挽救一个糟糕的决策所导致的失败。总经理们能得益于公共顾问的唯一方法是在制订这些决策战略和项目方案时让他们都在场。

15、在危机中，每一个企事业组织需要有下列能随时取用的书面材料：

l主要利害攸关者的地址、电话和传真号码，及联系方法。

l一份操作过程的书面文件，注明危机控制小组的构成情况，以及责任分布情况。每一个人都需要清楚地明白自己的职责。

l一条明确的指令发布政策。人人都需要明确涉及到授权发言人的规则。他们也需要明白倘若他们并非授权发言人，他们什么都不应该说。

没有人能对每一个偶发事件制订计划，可是你能，并且应该为那些最为可能发生的情况制订计划。如果你能在书架上准备好一些基本材料，你会为自己带来好处，特别是那些处于危机情况下很花力气或很难找到的材料。不同生产经营过程中的情况说明书就是一种很好的材料。

或许你把“消防演习”的概念引入危机解决计划中时，你会做得更好。许多企事业组织模拟出危机发生的情景，这样人人都获得了对付危机的经验。至少，你的危机控制小组中的主要成员应该每年开一次会来重温危机解决计划和与此相关的行动方案。

16、1994年英特尔公司的奔腾处理器出错事件的经验教训依然是极其有用的，因为它证实了处在危机中的声誉管理的许多基本原则。

l由自己宣布不好的消息这种方法要明显优于被指责为为掩盖错误或延误问题的解决。

l关心你听到的问题。要避免使用利己的语言。

l不要过低估客户愤怒的力量和深度。

l从长远的观点来考虑问题，来采取行动。

l占据善待客户的地盘。英特尔公司把善待客户的地盘让给了IBM公司。IBM公司通过宣布了它自己的无条件退货政策从英特尔公司那儿抢占了制高点。这是不是可以说一场丛林战上升到

了一场激烈的攻坚战？

l当你错了，你要承认错误。

17、每一家企业都会有问题。然而更多的企业使问题变成了危机——代价高昂，根据财政支出和用以控制危机而浪费的精力计算，两者代价都极为高昂，并最终又损害了企业的声誉。

它们否认。它们阻挠问题的解决。它们掩盖真相。它们表现出一种心理障碍。很快地，一个糟糕的局面会变得更加糟糕。其实根本不必如此。“我对那些将聪明才智用于否认事实得公司感到担忧，它们原本可以将聪明才智为所有可能发生的问题做好充分的准备。”一个是许多论及危机控制问题书记的作者伊恩·朱特洛夫说。

18、一个领导者如何对生产经营的责任和义务深深地妾嵌入企业员工的心灵？这需要向每位员工通报有关营业现状、商业经济、客户价值和生产经营诸方面的主要情况。一个不明白这些情况的人不会接受责任。然而，一个知道了这些情况的合伙人不得不接受责任。

19、声誉是建立在向客户们一贯迅速地提高质量和可靠的服务的基础上的。公司达到这一目标而所用的手段之一是“职业的坦诚和责任感”。

20、不管采用何种样式，公共关系策略再也不能处于一种由一位公共关系工作者单独承担责任的状态了。总经理，企业顾问，销售部主任，以及所有关注企业形象的每一个领导者都必须参与公共关系计划的制订，并且只要时机适宜，都必须成为一个公共关系策略家。

21、我们都需要记住人们对我们作出的判断是依据许多经过的事情，而不是根据我们的话。做好准备是做到自信地与人交往的重要一环。

你的行为要比你自己标榜的重要得多。