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以人为本的工作激励（第1页）

以人为本的工作激励

（1）如何让工作给员工以最大的激励

根据以人为中心来设计工作，多数工作的最初设计是根据工作过程强行制定的，就是说，这种做法强调的是以下原则：①产品的具体化；②工具和机器的要求；③流水生产线的顺序；④计算机协助的控制；⑤工作场所的设计。只有通过按顺序重新设计才会使大部分工作让员工感到更加满意和方便。

在20世纪初期，福兰克和利宁．格尔布莱斯就提出以人为中心的工作设计。后来，这种技艺通过机械设备利用学或生命机器学的原理被系统化。在如一、广＼’今的办公环境中，随着自动化程度的提高和计算机的使用，人类工程学一一一种研究员工工作环境的科学一一成为保证员工健康和理想工作效率的主要方法。

现今多数工作设计认为员工的心理调节的需求像生理需求一样必需，这就是基层主管值得重视的地方。

（2）以人为中心的工作设计和以工作过程为中心的工作计划有何不同

前者设法使员工最大程度参与到每个人的工作设计中来，它并不忽视生产过程。相反，它鼓励员工在解决问题时也可以提出要求和条件。根据参与方式的不同，采用的方法就有许多名称：工作鼓励、工作充实和工作设计，或有时叫工作再设计。最大的不同之处是以人为中心的工作设计强调员工的真正参与，无论是个体还是群体，都要使工作更有效并更有吸引力。

对基层主管来说，以人为中心设计的好处是它将每个人的注意力都集中在工作本身。基层主管不必在寻求员工合作时兼任心理专家或特殊领导。检查、批评和重做的是工作，而不是人，这些改变的责任不再仅仅是管理人员个人的事，所有那些能够或希望能够参与其中的员工都有这种责任。

（3）哪些工作设计因素最有可能提高对工作的激励

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两位来自A’raT公司（在那儿有3万多员工参与设计）的权威一一威斯顿和彼特森提出几种重要因素，当用于工作时，这些因素或范畴有助于符合组织要求，并因此提高生产效率以达到部门或组织的目标。这些因素包括：

一个从头至尾的完整的工作过程。这种职能的完整性可帮助员工看到工作完成时所产出的具体产品和效益。显然一个汽车厂的工人不可能制造一整部车子，但是如果能够让他亲眼看到自己制作的零件被装在了车子的某一位置，这对他将是极大的鼓舞。

使用者和代理商保持定期联系。让员工与使用者保持直接且稳固的联系，可以强化员工作为人而不是机器上一颗不知名的齿轮的个人意识。

自主的自由。重要的是它给员工的工作提供了选择机会。例如：在美国堪萨斯州一家食品制造厂，由7至14人组成的班子可以决定怎样去分配工作，筛选和选择新员工并且开除那些不合格的员工。

自我发现的机会。要求员工动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司和对自己都有价值。它能使员工和公司同时得到满足。

（4）各种以人为中心的工作设计应该有所区别吗?

不必，但对增加完成工作设计的可能性有利。

例如，通过增加同一水平的专业知识的不同工作来扩充工作量。IBM最先尝试，具体含义是让从事制造的员工对他们所从事工种的前后的生产步骤负责。它为离开固定不变的工作场所创造机会，并且为与之相关的操作员互相交流提供机会。

工作充实是工作扩充概念的一个分支。它通过增加较高技能的活动和授予更大的权限来扩充工作。例如，打孔员可以根据每项工作对冲模的不同要求使用不同的冲压机，用通常由巡回检查员采用的估量方法来检查自己的工作，并保留自己工作成绩的记录。

目标定向管理是M．斯卡特．麦尔兹在达拉斯得克萨斯仪器公司工作时提出来的。它强调管理人员把“我是必须考虑每件事件的老板”的想法转变为“这些是我们必须一起达到的目标”。在麦尔兹系统下，基层主管只在必要时进行领导（或“帮助”）和控制；员工负责制订计划并完成工作。相反，权威定向型主管负责计划、领导和控制，而实际操作人员对怎样去完成工作没有一点儿发言权。

（5）工作设计的最大好处是什么

对一个公司或组织来说，工作设计的好处在于每个员工的更大产出，生产和服务质量的提高以及通常是重要的低缺勤率、低返工率和员工的更加合作。

对员工来说，工作设计无疑增加了工作对他们的吸引力。专家说它提高了工作本身的质量。它也提供更大的自由度和灵活性，同时也使工作更富有挑战性。工作设计比传统僵死的模式更多地利用了员工的技巧而使工作更有成效。实现真正的公平有一位领导因为不知道该如何给员工做人事考核成绩，因此决定给所在的人同样的成绩，并且为自己解释说，大家都很努力，工作都很出色。其实用心的员工一下子就能够判断出，这种领导只是庸才，缺乏领导能力。

很多企业在团体接受表扬时都是把所得资金平均分配，每个人分到的钱就少得可怜。相反，如果把这笔钱拿来添置员工的运动器材，维修公共设施的话，反倒来得公平些。而把资金平均分给大家，表面上每个人都能平等地得到一些奖金，但仔细一推敲，难道每个人出的力都一样吗?显然这是不公平的。当然，要判断每个人贡献的多寡非常困难，或许可以用年资或薪资来调整分配的比例，虽然这样做或许难以实现真正的公平，但必须用一种既定的方式去调节平等。

一位贤明的领导者会明白，只要事前订出一个准则，告诉大家“超过这个标准的人我就会用不平等的态度来处理”，这样一来，员工自然就毫无怨言了。