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调动员工积极性十二法（第1页）

调动员工积极性十二法

（1）让三个人做五个人的事

最合理的管理是：让三个人做五个人的事，领四个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但实际并不简单：什么样的三个人才能做五个人的事?什么样的五个人做的事三个人就能完成?这三个人领的又是什么样的四个人的薪水?其中大有学问。

一般的企业总是五个人做五个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来也没什么精神；而管理差一点的企业，五个人做三个人的事，领的却是四个人的薪水，一方面造成公司资源的损失，另一方面员工也会因为同样是上8小时的班，领的薪水少而不开心。所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让三个人能够做五个人的事，那么公司即使发四个人的薪水也划算得多，员工领的薪水越多，激励作用越大。（2）激发员工的兴奋点赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为人们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下，如何激发人们的事例。

在20世纪30年代，美国一个比较小的宗教组织，通过在密苏里州建总部大楼，为信徒激起了一个兴奋点。他们把它叫做“礼堂”，它可容纳数千人，全由信徒捐款建成，而那时美国经济正处于大萧条的谷底。

但是，“礼堂”建好后，教派就衰落了。为何会这样呢?因为“礼堂”一建成，人们的兴奋点也随之消失了，他们不再有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者建立一个新的可实现的兴奋点。叙述这个激发起兴奋点的例子，是出于两个原因。首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“礼堂”一样可看得见的。无形的目标太抽象或不明确，普通的成员都会视而不见。

（3）工资低会影响干劲，但工资高未必会提高干劲

许多经营者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实，问题并没有这么简单。

一位社会学家指出，使人产生干劲的是促进的因素与保障的因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率，保证促进因素更易发挥作用。两者是地基和房屋的关系，具有这两种因素房屋才稳定，只有地基或者只有房屋是没有用的。

保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差，员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工于劲仍提不起来，．哀叹这种情形的经营者着实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。

因为保障因素只是房屋的地基，上面必须要有房屋，．这种房屋即是促进因素。

由此可以得出如下结论：工资低会影响干劲，但提高工资未必会提高于劲。也可以说，保障因素具备时，促进因素才会起作用，做有内容的工作，完成某／昏项工作，使自己成长等因素都会引发干劲。

要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的就大胆当面表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个领导对下属行为的评价尺度。假若下属干得出色，而领导无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领下属奔向成功之路的。只有当领导的对下属的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。

至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。

一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。．当然，这还要看一个单位问题的多少，员工的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。

（5）“告一段落”之时，与下属共同庆贺成功

当工作告一段落时，如何充分利用新的工作开始之前的时间激励士气，是做好领导者的一门学问。

每当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题。与下属共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做不仅是为了下属把下次工作搞得更加出色，而且通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成新工作的积极性。

不但应在单位的工作告一段落时辅以激励，对个人的工作也是同样。例如当委托一名下属去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名领导，应和下属单独谈一次，该表扬的表扬，以增强其迎接下一个挑战的信心。

要使下属充满信心，充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气的这个时机。因为只有这时，才能使一个领导者同下属共同分享成功的喜悦，产生完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同下属之间的信赖关系。襯5]羹s寥H

（6）反对者的意见也是珍贵的

一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线，再给他们看一根线，问他们这一根线与三根线的哪根线同样长?8人之中7人事前商量好了一致答错误的答案，另一人却没有参加事前的协调。大学生们一个接一个地发言，而让未参与协调的那位最后发言。前7个都照事前讲好的错误答案发言。连续16次不同的实验表明：未参与协调的学生有12次跟其他7个人的错误答案相同或近似。

既然反对多数派意见，按自己的观点提出正确答案的次数只占25％，那么，要抵抗多数派，少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。