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三管理人员的选拔（第1页）

三、管理人员的选拔

选拔管理人员时，最简单的方法是看他们过去的业绩，在此基础上来决定是选拔还是拒绝。这种方法的危险在于：一个人过去所承担责任的表现，同他们将来被期望承担责任的表现，二者之间可能存在着重大差异。如果提拔一位技术专家，让他主要从事管理活动，这意味着是根据他作为技术专家时的业绩进行的提拔。而人的管理潜能可能更重要，对所提拔的人来说，这是一个有必要进行正式考察的方面。遗憾的是，人们并没有正确掌握这一点。无论怎样，评价一个人的历史绩效比评价他的管理潜能要容易得多。例如，计算职业足球运动员已经获得的国际比赛荣誉头衔的数量，比判断他们是否具有适当技能来管理足球俱乐部要容易很多。这就不奇怪，在任命足球管理者这一问题上，为什么会出现如此众多的、灾难性的例子。作为职业足球运动员的经验可能非常重要，但对一项职务来说，还有其他因素也非常重要—即使这些因素在职务中或在个人身上很难识别。如果选拔者把职务任命当作是对技术专家过去成就的奖励，而不是为将来挑选合适的人才，发生灾难的可能性就会增加。这种现象在工程行业早已被认识到，正如一句格言所说，“很容易失去一名一流的技术工人，却得到了一名三流的管理人员。”

我们发现，在实践中对管理人员的任命是一件很随便的事。

由于选拔者的能力有限，使得既具有专业技能又有管理潜能的人得到首先提拔常常是一件侥幸才能发生的事。但是，那些通过选拔机制选出来的管理人员，也需要表明他们自己的行为是恰当的—即使是在任命他们之前。在英国—至少是在历史上，按照与职务相适应的原则来任命管理人员时还存在另外一个障碍，即社会等级问题。根据斯高斯（Scase）和高菲（Goffee）的观点（这种观点也可能是错误的），传统上，“技巧”一直是与领导才能联系在一起的：

如果只是根据孩童时代的特殊成长方式、教育、社会等级，可能很难以获得（管理人员）。最高管理者倾向于选拔与他们的个性特征相似的继任者，这种做法会导致上述选拔方式的延续。

如果这种选拔程序发生作用，将会扼杀那些工人阶级出身的人、扼杀妇女、扼杀那些不能获得阶级特权但实际具有阶级特权的人的职业生涯机会。”

第9章中关于管理人员选拔—特别是平等选拔—的材料，给出了如何根据与职务相适应的原则任命管理人员的实践指南。

根据历史业绩选拔管理人员所带来的问题，彼得（Peter）和赫尔（Hull）在《彼得原理》（ThePeterPrinciple）一书中以讽刺的、令人发笑的方式对之进行了论述。他们的观察包括了一系列事实，该书表达的一个基本观点是：在进行选拔时，如果不去考察一个人将来的能力，而是考察他过去的能力，那么他若不断地得到提拔，逐渐通过组织的各个权力等级，直到他们的职位要求超过了自身能力为止。只有到此时，他们才失去了在较高职责层次上得到任命的基础。彼得原理的基本意思是：“在等级制度中，每个雇员都存在被提拔到他不能胜任的位置上的趋”

势。导致的结果是：“终于有一天，每个岗位都被能力不足于完成其责任的员工所占据”“工作是由那些其能力还不胜任”

现在位置的员工完成的。对这一问题，在第9章一般选拔过程的内容中，将做进一步阐述。