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五目标识别（第1页）

五、目标识别

正如我们已经指出的，与管理人员消极地单纯为活动而活动完全不同的做法，是认真地对目标加以识别，然后满怀希望地去实现它。这样做，最终的好处是可以将管理人员的时间按管理人员的工作识别

比例分配到优先的任务上。那些被动工作的管理人员，假设他们曾经从这些角度出发去思考过问题，他们可能会发现，自己未能把可利用的时间运用到工作的关键环节上去。管理学家彼得·德鲁克和约翰·哈勃（JohnHumble）曾对此问题作出过重要贡献。彼得·德鲁克2是第一个采用“目标式管理”一词的人，而约翰·哈勃3将之发展成一种系统的管理方法，使这一方法不单是适用于管理人员个人，而且适用于整个组织。

“目标式管理”在20世纪60年代末70年代初是非常时髦的。

但是，人们往往以一种过份简单化的方式对之加以运用。在管理文献中，很少论及如何对个人目标与组织目标之间出现的冲突进行处理。一旦要求所有的管理人员都参与到整个计划中去，就可能产生对所获结果的过高期望。

尽管目标式管理已经过时，但是，对以此为基础的其他概念作出考察仍是有价值的。它要求管理人员去探究的一个决定性的、非常相关的问题是：为什么他们正在进行这一工作或任务？说出一个人正在做什么，而不是说出他为什么这样做是非常容易的。回答“为什么”这一问题会产生令人吃惊的结果。

随后发表的《夜间标准》（EveningStandard）报告，虽不是一个有关管理职位的例子，但也很恰当地说明了这一点：在玛丽莱伯恩路（MaryleboneRoad）威斯明斯特（WeseminstercilHouse）议会大厦，负责保护议会银盘的夜间警卫，去年花费了纳税人21000英镑。议会里那些精明的经济学家现在认为，常驻的看护人能独自承担这项工作。几年前，他们曾经发现，银杯被转移到了其他地方。4对包含在职位中的关键任务加以识别，与传统类型的职务说明书相比，存在某些优点。职务说明书由于太详细反而会使职位中的关键因素显得模糊不清。哈勃也曾倡导过，每位管理人员都必须确定出6至8项需要完成的关键任务—这些任务是实现整个工作目标所必须完成的。有人质疑说，如果这样做，工作中的其他细节将会被搁置到一边。还应该详细列出可接受的最低绩效标准。要附有定性标准和定量标准，包括成本界限和时间的最后期限。对管理人员来说，个人进行这种训练将会积累起非常有用的经验。这种系统的方法必须构建绩效管理的基础。最根本的第一步，是在制定一些判断个人或集体绩效的标准，然后对绩效进行衡量。在第10章中，将会对绩效管理的概念及其评价链进行更加详细的阐述。

“目标式管理”方法与制定组织的“绩效指标”也具有相关性。在某种程度上甚至有很多相似之处。人们越来越多地使用这些方法，尤其是在公共部门。这种方法与公共部门具有特殊的联系，是因为公共部门缺乏损益标准。正如在中将要解释的，它们更强调的是确保公共服务能以顾客为导向。因此，关键的标准是衡量顾客满意的指标，例如，关于服务回应时间的标准及达到适当质量的标准。全面质量管理也需要以对目标的明确界定为起点，包括产品说明书，以及对顾客服务的效绩进行评价的标准。在将会论及这些内容。对组织来说，另一种类似的方法是编写“使命宣言”，包括对组织的目的进行界定，确定组织的发展内方向，以及制定能使组织达到其目的原则。还可以附加一些对组织核心价值观的说明，这些核心价值观是实现“使命宣言”的基础。

从这一点来说，有必要对这些实践中所使用的、各种界定目标、界定工作的优先顺序和绩效衡量指标的方法作出评论。

正如前面已解释过的，“目标式管理”计划之所以会失败，其中的一个根本原因是人们以过分简单化的方式对之进行运用。

许多管理人员天真地认为：员工们会自动同意最高管理人员所强调的组织目标、组织战略和优先权。这是一种与“中央集权”

组织观点相一致的观点。阿伦·福克斯（AlanFox）非常明确地指出，如果一个人持“多元论”的组织观点，那么，他是如何看待解数问题的：组织中的个人和特定的团体并不是都喜欢组织的政策，并不是都对组织的政策感兴趣—而这些政策有助于组织成为一个整体。5例如，如果组织施行了能够实现劳动力节约的政策，那么，处于组织之内的人可能会说：对那些仍能保留在组织内的人来说，这种政策是非常好的，但那些因此而成为多余的人会怎么想呢?

虽然其他一些矛盾冲突不太明显，但它们也同样是非常重要的。例如，如果与个人的优先权发生冲突，职工就不会采取合作的态度来重新对自己的工作加以组织，以适应新的组织优先顺序。这意味着，虽然使组织的行动集中于同一方向的努力将会有非常好的效果，但这种效果会因管理人员解决上述冲突的能力而受到限制。如果管理人员因持有“多元论”的组织观点，而不能看出各种利益方潜在的冲突，那么，要使组织的行动集中于同一方向将显得尤为困难。大家都知道，激烈竞争的经济条件下，在迫使员工接受变化方面可能还存有余地。但是如果他们想获得成功—而并非被勉强认可这种最低限度的要求，那么，组织的创造力常常需要积极的合作。在最初提出“目标式管理”时，通常是掺杂着一些系统性的尝试，企图引起对个人的关注。同时，这也是全面质量管理这一管理方法的特征。在其他的试图重新使组织的行动集中于同一方向的尝试中，很少、或者根本就不考虑如何去赢得职工的积极合作。结果，有关组织宗旨的许多声明成了最高管理人员们对未来希望的神圣阐释，而并非是使这些愿望真正得以实现的有效策划工具。另一种对职位或组织内的优先顺序进行识别的技术是角色配置图分析法，这种技术在下一节进行介绍，长期及总体策划的有关内容将在本章最后一节介绍。

角色配置图分析

可以帮助管理人员检查他们是否对时间进行了有效利用的另一种技术是角色配置图分析。这种技术包括采用市场调查方法来对一个人的职位加以研究。其中的原始资料包含有个人与利益集团（这些个人与利益集团必须是相互影响、相互作用的）的各种期望。过去，识别一个人的职位所采用的询问是“我应该做什么？”，现在所用的是一开始就询问：“别人希望我做什么？”。为了做到这一点，首先，管理人员必须识别在角色配置图中的主要因素有哪些。在角色配置图中，可以通过分析已有的资料对成员的期望加以识别，而实际上是画出作出期望的人。下一步是对这些原始资料和常常发生冲突的压力，归纳成一种相联结的形式，通过图表形式把这些信息表示出来，如图2-1就是一个人事主管的例子。

其他

员工

20（15）

人事

主管

员工

培训

16（13）

直线管

理者

16（25）

内部

员工