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五分权（第1页）

五、分权

近几年来，有许多关于分权概念的论著。考虑到它与授权概念的相互重叠，分权似乎更与创造力有关，如全面质量管理、向下分层等，并且它更多针对的是团体而非个人。有时，它与任命一位小组领导者做为团队协调者联系在一起。迈克。阿姆斯庄（MichaelArmstrong）将其定义为：确保人们能够以既有助于达到个人目标、也有助于实现组织目标的方式来使用并提高他们的技能与知识。分权是通过以下因素实现的：对组织与工作进行设计的方法（这种方法能够保证公平地向个人以及团队分配责任）；对人们所能作出的贡献的认识；提供某种机制，如改进以后的团队能够自动为组织作出贡献；对员工的训练安排与个人发展安排（这些安排既能够提高他们的能力同时又能够提高他们的自信心）。3在第3章中所解释的组织的普遍发展进一步强化了分权的趋势。这些变化包括经济压力、信息技术的发展和管理哲学上的变化。而当如此多的概念变得“流行”起来之后，就有可能发生不顾具体环境的要求而随意将其加以运用的危险。在许多情况下，尤其是当某人的管理工作组织良好、能力较强并且拥有适当的技能时，他完全可能得到适当的提升。然而，对前面章节所谈到的使管理风格与实际环境相匹配的问题，以及明确目标的问题，必须加以认真分析。分权通常包括向员工显示更多的信任感，另外，对与责任和控制有关的概念，也必须同时加以考虑。

在许多已经实行更大程度分权的组织中，往往有强大的内部群体控制机制和文化控制来保证组织的运作，例如，保证半自治性工作小组以同组织目标相一致的工作方式进行运作。未经仔细考虑的分权会引起灾难性的后果。对在新加坡工作的尼克。李森（Ni），这位金融衍生品市场上的商人缺乏控制，就是这样一个例子。1995年他所蒙受的、或者说是他所引起的价值达八亿六千万英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭。承担管理责任的专家常常“自行其事”趋势，已经在第1章中做了论述。对诸如医生、律师、新闻记者、股票交易人士等团体进行“自我管理”的危险，也有必要进行分析。在这些领域内，值得我们讨论：他们成员的利益是否高于比其他利益团体包括公众在内的利益。伦敦的罗得（Lloyds）组织就是这样一个例子，在这个自律团体中，那些影响力不够大的成员都感到，他们因“假装”具有需要保险的危险而承受了极其沉重的财务损失。

分权所面临的另一方面问题是，如何对那些被授予权力的人进行定酬，他们才不会感到，自己比其他的人做了更多的工作，却未得到相应的酬劳。对分权的激励意义将在进行论述，包括对因委婉称之为“缩小规模”或使组织的“规模恰当”而引起的分权所可能引发的问题进行讨论。

授权是管理的一个至关重要的方面。所有的管理人员都需要对其自身和其下属的活动进行恰当的平衡。不幸的是，在授权上的实践常常是以违背而不是遵守这一点为自豪。在管理著述和管理培训的内容中，对授权的忽视着实令人吃惊。与授权相关的基本概念很容易理解。授权、包括向下属授予权力，但是授权人却仍然承担责任。管理人员，从定义上来说，不应该自己承揽所有的工作。他必须对什么工作应进行授权、什么工作不应授权进行考虑。同时，为了形成控制机制，还需要对下属花费大量训练时间。结果，矛盾的是，授权在最初是非常耗费时间的。然而，如果管理人员能够确保自己的下属在一个恰当的结构中工作、轮换，那么，他们将从中获取显著的收益。

一位管理人员的行为可能在对其下属的激励上产生重大影响—无论是好影响还是坏的影响。由此，激励自然就成为下一章将要讨论的主题。