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三进行长期的和总体的计划（第1页）

三、进行长期的和总体的计划

到目前为止，本章阐述的概念主要集中在管理人员在短时期内如何更有效地工作上。然而，管理人员还需要作出长期的、总体的展望。他们还必须制定长期战略，而这不可避免地要求与其他管理人员进行合作，使他们在适当的时候参与进来，共同塑造未来。如果某一位管理人员能够协助制定合理的长期战略，这将不仅使自己的工作更容易进行，而且还可能导致组织中其他部门工作的改进，后者甚至更为重要。在部门或组织基础上，以及个人如何运用目标设置技术和角色配置图分析的技术，我们已经作过阐述。

对总体计划工作涉及到的基本概念和问题也需要作出解释。

虽然大多数管理人员不能参与到董事会这一层次的计划工作中去，但必须让他们参与部门这一层次的长期的、战略性的计划工作中去。要做到这一点，必须有关键决策者。与主要权力机构之外的专家组成总体计划的经历，会使人们认识到，由于自己没有抓住问题的中心，或者常常不具备制定长期政策的信息和专门知识，他们很可能会遭受失败。对关键决策者来说，必须解决的难题是，他们一直是繁忙的人。更为严重的是，这些人不愿使自己陷入到制定长期战略的事务中去，特别是存在部门竞争时，更是如此。但是，潜在的利益应该超越这些弊端。

关键而繁忙的人挤不出时间来做这种长期总体计划，对于这一难题，通过在制定计划的工作会议上设立一位工作压力较轻的会议主席，并让专家为会议讨论准备报告，可以使这一问题得到有效解决。在制定长期计划的过程中，包含有只能在普通部门会议或董事会议上进行讨论的事项，是不合适的，因为这难免又会导致陷入短期问题，而“排挤掉”长期问题。不幸的是，在实践中，单纯制定长期计划的工作经常与编制年度财务预算的工作搅和在一起。

在考虑长期计划时，管理人员必须识别内部环境和外部环境的可能变化。外部环境可能给组织施加变化，但是通过内部的自我发展，如产品改进来塑造组织的未来，这种机会依然存在。在对未来进行计划的过程中，有必要对某一单元或某一组织参与这一过程的自由度作出规定，有必要明确，一旦无积极的决策可供使用，将会发生什么。同时，还需要确认，应该在适当的时候对行动作出改变。另外，也有必要明确组织应该进行的最主要的活动是什么，并需对实施这些活动的主要优缺点进行审查。

其他还需要考虑的问题有：简单地利用“由过去而推知未来”的方式去规划组织的未来，这种做法的危险何在？如何避免以狭隘的眼光去看待未来？在这方面，分析竞争者的做法可能会有帮助。当然，也必须对客户或消费者需求上的变化进行分析。更深入的一步，是要识别组织采取冒险行动或可能采取冒险行动的主要行为方式。有一个简单的模型，将上述的某些关键问题合并在一起，即“SWOT”分析法。这一模型所分析的内变量是优点（Strengths）和缺点（Weaknesses），外变量是机会（Opportuhreat）。

制定长期计划的工作可以是“自上而下”，也可以是“自下而上”。在“自上而下”过程中，尝试对组织做出改变，应与核心主计划保持一致。如果采用“自下而上”的计划方式，必须从基层获取大量有助于组织进化发展的信息。在实际工作中，常常需要把这两种方法融合在一起。理想的情况是，制定一项长期计划时，将短期计划也糅合进去。这可能涉及到要使用“缺陷分析法”（gap-analysis）来确认什么是必须做的，从而使组织的行动与计划相一致。但是，任何长期计划都需要不断进行调整，特别是在剧烈变化的环境中。1制定长期计划或总体战略的另一种流行方法是“业务流程重组”（BPR，businessprineering）。其定义是：对业务流程进行根本性的重新思考和根本性的再设计，以在关键的绩效衡量指标如成本、质量、服务和速度上获得戏剧性改进。13

这种方法的主要特征包括：打破了组织界限，对组织的未来进行广泛的讨论；尝试实现重大（而不是渐进的）改进；认识到企业文化的变化很可能是产生重大变化的先决条件；使人力资源专家充当变化的推动力；对每项政策、每一行动进行深入评价，看它们是否确有价值。这一过程的实质是，它涉及到制定与组织的核心目标相联系的战略性决策。如果重组成功，将可能带来极大收益。但批评家抱怨，这种方法导致对降低成本的过分重视而对成长机会的忽视，有些人则抱怨说，BPR表示“大幅度裁员”。这种对降低成本的重视可能是由于实施业务流管理人员的工作识别

程重组本身所要求的，也可能是因为降低成本在实际中常常成为人们的主要选择。在用这一词组来描述非战略性的经营改变时，有时会降低它的价值。

如果上述重组过程是必需的，那么，在尝试制定长期和总体计划过程时，留意其他某些趋势和潜在的危险是非常重要的。

正如中要讲述的，商业组织正面临着不断加剧的动**，特别是计算机技术和全球市场一体化的冲击所带来的动**。由于这样一种业务流程太笨拙迟钝，无法对变化的市场情况迅速、有效地作出反应，因此，需要对细致的、集中化的制定计划方式作出修改。现在，人们的重点绝大多数放在半自治性的业务单位上，这种半自治的业务单位能够更快速地作出反应。查尔斯。汉蒂（dy）曾极力推崇“联盟”这一概念，以及将组织中的“辅助性”业务单位联合在一起的想法。15汉森（Hanson）组织就是一个最主要的例子，它就是在这一基础上构建起来的联合体，其领导部门很少。但是，这种方法能够获得更广泛的应用。汉森模式可能尤适用于大型的、从事多角化经营的组织。英国壳牌公司在发现其业绩恶化之后，对这种授权方式重新进行了思考。结果，在保留了这种授权的同时，组织最高层作出了重大转折，他们避免了权力的过于分散，并保留了连贯的公司文化的基本要素。16另一可能出现的问题是，如果没有考虑关键变化，只为了寻求对财务问题的控制，未对其他关键变量进行任何考虑，就授权给业务单位并设置财务目标，这将是一种十分鲁莽的做法。

英国的一家大联合公司，它的核心业务在酿造业，不过，该公司在其他的领域也有兴趣。该公司的一些下属子公司在经营运作过程中，其业绩有时会出现令人惊讶的变化。联合公司在分析其中的原因时发现：其关键的变量是给下属子公司注入管理才能。不管制定公司哪一层次上的长期、总体计划，这一过程都必须具有合理而宽泛的基础。即使我们已经了解到：组织应该避免过于详尽的、集中式的惯常方式。很多总体计划只是围绕着解决财务问题和营销问题而制定的。战略性人力资源计划的整体转变，在第12章我们将作出更详尽的阐述，这种转变要求在战略制定之前，而不是之后就对人力资源问题作出考虑。

在制定计划的过程中，过分囿于比较容易定量化的因素，具有很大的危险性。丹尼斯·希利（DenisHealey）在担任英国财政大臣时就吸取了这一教训。我们知道，他参与的是大规模宏观计划的制定，但是，他在制定小规模计划方面所作的思考仍值得我们记取：

通过数字的使用，经济获得了虚假的体面，这些数字对许多人，比如我的老朋友麦克纳马拉（Mamara）（世界银行总裁），似乎显得更意味深长，而绝不仅仅是一些形容词或副词，因为这些数字非常精确，毫不模糊。不幸的是，我很快发现，其中决大多数重要数据几乎都是错误的。17丹尼斯·希利甚至更直接了当地指出防务计划过分依赖数据的危险性。在他早期的职业生涯中，他曾担任过英国国防大臣，当时，麦克纳马拉在美国担任着同样的职务。丹尼斯·希利同时承认自己从麦克纳马拉那儿学到了有关国防计划控制方面的知识，他说：

麦克纳马拉，像一个对他的战略思考施加了极大影响的奇才，用最完美的形式说明了我所称“路灯杆的谬误”现象：有一天晚上，一名警察发现有一人跪在路灯杆下，他问道：“你在做什么？”那人回答：“我把钥匙掉在街道的最尽头了。”

“但那在一百码以外了，为什么你在这儿找啊?”“因为那儿没有路灯。

关于用“合理的”数字表达战略计划的局限性和危险性，丹尼斯。希利的想法与美国咨询专家和学者波特和沃特曼（Waterman）的想法发生了共鸣，波特和沃特曼的观点将在下一章“组织理论”一节进行阐述。

本章包含两个相互联系的主题。一个主题是，管理人员是否仅仅由事情所支配，或者，他们是否将制定一项能够对未来产生影响的战略，当然，这一战略也会受到未来所发生事情的影响；另一个主题是，管理人员是否会找事做，以显得很忙来证实自己，或者，以结果来证实自己。希望读者选择的是对事情施加影响，希望他们以业绩来证明自己，而不是仅仅以活动来证明自己。优秀的管理就像一付良药，起点是准确的诊断。

在医生对病人的情况作出诊断之前，病人不必对开处方的医生考虑的过多。糟糕的是，后一种方法在管理中太普遍了。管理人员在明确其目标或问题之前，往往采取了惯常的行动。

在对工作进行分析的工程中，必须将诊断的方法作为一个整体来运用，当然，诊断方法也可以用于对自己所面临的个人问题进行分析。为了获得最佳的效果，还必须对管理人员于其中进行经营运作的政策与计划框架施加影响。对于单纯为了行动而行动的危险行为，对于只因惯常的问题解决方式流行就加以采纳的做法，必须有意识地加以抵制。如果管理人员能够对诊断方法作出改进，他们很可能就会发现，自己所获得的绝不仅仅是在自己工作业绩上的改进。开发创造力与承担责任，二者很可能与习惯联系在一起。一般来说，以这种方式行动的管理人员既是为自己将来的升迁作好了准备，又是为自己培养了一种积极的生活方式。