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五文化（第1页）

五、文化

管理人员必须使自己与其他管理人员的领导方式相适应，而同时，他们也必须考虑许多文化因素所带来的期望与限制。

文化包括组织的文化、社会阶层的亚文化、工作团队的文化以及某一地理区域所专有的文化。管理人员可能会发现，他们必须考虑从同一国家的某一地区向另一地区的工作轮换。举个例子来说，某些带家乡口音的管理人员被调到马其塞特郡（Merseyside）工作，人们有可能对管理人员的行为方式存在着相当错误的期望和偏见。我在同巴斯（Bass）集团内的各种地区性公司进行合作时，曾发现在领导方式上，他们的管理人员之间存在着巨大的差异，尤其是在同那些与地区文化紧密联系在一起的雇员之间的关系上，他们的方式存在极大的差异。我发现，集团在马其塞特郡的瑞克恩（Run）建造一个新的酿酒厂时，这种差异表现得尤其重要。管理酿酒厂的许多管理人员都是来自特伦河边的伯顿城，他们只专注于自己工作中的技术方面。

但他们不久就发现，与他们所具有的、更适应伯顿地区的领导方式相比，而在面对瑞克恩本地的劳动力时，他们必须采用一种完全不同的领导风格，应该更关注与雇员之间的关系。

随着日益增长的市场全球化趋势，越来越需要对工作中所面对的其他文化加以理解。其原因有很多，其中包括：越来越广阔的市场，在多国组织或跨国组织中工作的可能性越来越大等。另外，像我们英国这样的国家也越来越国际化了。不同文化之间价值体系的差异非常重要，但是，这种差异并不那么容易理解。年龄、性别、社会地位、家庭关系、阶级、品质等等，都可能存在不同。对权威的态度、对保守秘密的态度以及对时间的态度，也都可能有很大的差异。在西方国家，普遍对分析或寻找原因与结果更为重视，这种重视程度比具有其他文化的国家都要严重得多。另一个重要的因素是宗教信仰宗教信仰不仅在西方国家的文化中是一个关键问题，在东西方文化交流时也是一个需要认真考虑的关键问题。英国和其他欧共体国家之间的许多差异，是建立在这样一个基础之上：英国人信仰的是新教教义，强调的是个人的权力与责任，在保守党当政时期，情况尤其如此。这与法国、意大利、比利时和西德的天主教传统及对社会福利的强调正好相反。在东西德统一之前，西德有大约一半的人是天主教徒。这也部分地解释了英国在历史上所处的困境：是否调整自身，与欧洲一致还是跟美国看齐？而美国不仅与它使用共同的语言，而且有着更相近的宗教遗产。

如果对英国和日本加以比较，我们可以看出，个人的重要性问题是一种关键性的差异。实践中，这种差异完全隐含在对劳动力的管理上。不幸的是，组织或在国外工作的人，常常未能充分注意到这些差异的重要性。从许多实例中我们都可以看到，很多公司都因生硬地将自己本土的文化强加于其他国家的文化之中，而往往以失败告终，其原因在于，文化价值观念往往具有一种根深蒂固性。组织要使自己很好地适应当地的文化，方法之一是确保至少聘用一名当地经理，这些本地经理可以向外来组织诠释他们当地的文化。然而，也必须注意，应避免聘用那些传统守旧的人，因为他们具有种族背景和文化背景，这会使他们认识不到个性特征对其行为的影响。

其他国家工作

调整以适应当地文化的问题，在管理人员于其他国家工作时，会显得更为突出。根据我在其他国家，主要是远东国家的工作经历，我发现，首要的任务是要形成对当地文化一定程度的理解。这是你很容易忽视的险境。在一次偶然的机会中，我曾遇到了一位与我乘同一架飞机离开英国的工程管理人员，他即将开始履行他为期三年的合同。在到达其他国家之后，他即刻埋头于自己工作中的技术方面，而对自己如何才能与当地同事的习惯、信仰和预期相协调的问题，却没有给予任何关注。

我恰好又与他同乘一架飞机回到英国，而不幸的是，他的合同在仅执行了三周后就被终止了。

在一种陌生的环境中，无论是在一个新的组织，还是在同一组织的不同部门，亦或一个新的国家，或者受聘于一个新的国家的新组织，最大的**就是把自己以前的经验当成模型。

问题在于，到了一个不同的国家，可能会有许多新的因素需要加以考虑。传统、宗教信仰、气候、语言、经济上和政治上的限制、社会习惯、历史、人口的技术水平以及所经历问题的性质等等，都有可能存在差异。得益于历史的后见之明，人们会发现，英国的殖民地统治政策给其前殖民地既带来了许多好处也带来许多缺陷，许多被强行建立的机构完根本不适合完全不同的社会环境。在我的记忆中，这种机构包括过于大型的医院、大学和政治机构等。正如机构必须与当地环境相一致一样，管理人员也必须准备好调整自己的行为。不幸的是，管理人员可能不习惯用当地的方式考虑问题，他们往往会假设，自己在家乡的经验代表着最好的实践经验，而没有认识到，他们的经验只是对家乡环境最适合的经验。有许多文化上的差异可能更难于被他们考虑进去，因为这些差异都是人们普通言行的一部分，而要理解其他人的不同思想和不同行为方式，则显得尤其困难。

结果，在国外的管理人员可能根本意识不到差异的存在，而当地的同事也可能直到一切都已经太迟了的时候，才意识到有提醒其注意当地特殊习惯的必要。例如，伊斯兰世界在商业上占有极重要的地位，对那些在伊斯兰国家工作的管理人员来说，或者是那些与来自伊斯兰国家的人打交道的人来说，对伊斯兰教形成一定程度的理解是至关重要的。由于忽视基本风俗习惯，无意中几可能冒犯他人。其中的一个例子是，不知道神学反对高利贷，结果言行粗鲁地与他人讨论偿还利息的问题。

我发现，在远东地区必须理解的一个至关重要的习俗是，人们一般都不愿意公开表达批评指责，尤其向一位拥有权力的视察者。不幸的是，这会使视察者认为，他们的行为因没有受到任何反面的批评而是完全可以接受的，所以他们就继续以自己的方式行事，犯下一个又一个重大的错误。在英国，人们对他人的不适行为能够迅速作出暗示，但根据我的判断，许多中东地区的居民发现，要表达一个人的行为不当非常困难。这样，视察者实际上被剥夺了了解自己行动的必要反馈的权利，而由于是在一个不同的国家，这种反馈对他们来说是极为重要的。

由于存在这样一种趋势：很多外来管理人员将自己的绝大部分社交时间只花在与公司其他外来者的接触上，这会使上述情况变得更为严重。在某些情况下，这种接触甚至会演变成一种对当地环境的集体性指责。他们会同时声称，这里的环境根本就比不上他们的祖国。

为防止新到的管理人员被他们所面临的、必须处理的大量新问题吓住，我们必须强调，在调适自己以适应当地环境的过程中，只要他们肯试着去做，就肯定能够获得某些回报。同时，只要那些调到一个新国家的人能够摒弃掉自己的古怪言行和错误言行（即使这一点他们也并不一定能真正做到），他们就能够获得某种补偿。我所遇到的另一个问题是，与在英国相比，在其他国家，更需要给他人留面子。在一次偶然的机会，我与一些印度尼西亚的管理人员一起开会，当时，其中的一位经理提出了一个建议，然而很快这一建议就被证明是不恰当的。一般来说，在英国，管理人员会将自己的建议提出三次左右，然后再很有尊严地撤回自己的建议，即使他很快就意识到自己的建议是不恰当的。因此，他的立场在未来的场合中并不会遭受破坏，而在国外的环境条件下，完全有必要花费大量的时间去解决这一问题。为了不让某些人在适应当地环境这一问题上表现出洋洋自得，自以为做得很好，我还应该稍费笔墨，描述一下我是如何告诉一位加拿大人让他去适应远东地区的环境的。所得到的反应远远出乎我的意料，但又很普通—他说他听起来就像一个北美人解释如何在英国进行工作！

还有其他一些关于在国外工作的问题，也值得一提。第一个问题是，管理人员，尤其是第一次接受海外任务的管理人员，有可能采取一种很夸张的行事方式。其原因可能是，他们刚刚从国内的社会限制和风俗习惯下（这些社会限制和风俗习惯对他们的束缚力更大）被释放出来。于海外工作所遇到的某些文化冲击问题，并不仅仅是因为对新的环境不适应，还可能是因为他们离开了旧有的、自己所熟悉的环境，在原来的那一环境中，他们更知道在某种具体情况下应当怎么做。另一个问题是，也许有些讽刺意味，到国外工作的管理人员回国时很难再适应国内的环境。管理人员对其工作的海外环境调适的越成功，在他回国时所需进行的再调适的难度就越大。不幸的是，老板们经常是对雇员出国工作考虑得非常仔细，而在调其回国时却对问题几乎不加考虑。12与他们在国内有可能担任的工作相比，在国外工作的管理人员往往会担任责任更大的职位。回国后他们会发现，老板们并没有考虑他们该如何重新融入以前的环境，而他们不在的时候，国内的组织一直在不停地发展，即使他们有许多有价值的经验，也很难与组织共享了。管理人员在考虑是否接受到海外工作的任命时，应坚持的一个准则是，尤其要注意组织对那些已从海外归来的人员是如何作出安排的。13其他问题是，必须让人们为承担比以前更大的责任做好准备，并且考虑此举对其家庭成员的影响。对其配偶的职业及孩子的教育的影响尤其重要。在第8章讨论沟通方式（包括“身体语言”

这种特殊的沟通方式）时，会对文化差异的其他一些重要方面进行讨论。14

对领导方式进行评价

在陈述了领导方式与环境需要相匹配的重要性之后，我将就如何对领导方式进行评价给出一些指导。最终，我们将根据行为结果来对管理人员进行评判，但在某种程度上，这会提出这样一个问题：在特定的环境条件下，究竟哪一种领导方式最有可能导致最好结果。我发现，其中的一个很有用的方法是，可以采用乔治。霍曼（GeeHomans）17发现的六条标准，这六条标准与判断谁会成为非正式组织的领导人有关。霍曼指出，在许多不同的非正式组织中，非正式组织领导人的行为一般都遵循某一模式。不用说，这一模式即：领导者协调适应特殊环境的能力是综合的。这也是许多管理人员所采用的恰当的行为模式。按照这一模式，你可以对自己的行为进行评价。这一公认的评价方法比较粗略，但非常成熟，它是根据管理人员是否与这一模式的行为相一致来判断他们的行为是否有效。我曾反复要求管理人员运用这一模式进行评价，并惊奇地发现，这一模式的一致程度和对管理有效性所作的评价存在着高度相关性。

对领导方式，我们一直强调的一点是，它只是达到结果的一个手段，而其自身并不是结果。最终的测验是看它的有效性如何。有效性可能有赖于正式权威一样，同样也有赖于于智慧权威。在采用某种恰当的领导方式时，管理人员也必须考虑其上司的领导风格，以及他们自己所工作于其中的文化背景和地理背景。在刚开始一项新的工作时，必须考虑，究竟应该采取怎样的行为方式才是恰当的。使领导方式与环境相匹配的关键：什么样的管理方式才有可能产生有效的结果。然而，通常情况下，往往不止一种方法能够奏效。如果不同的个体用不同方法解决问题，并且都很有效的话，那么他们就是运用不同的方法达到了同一个目标。自信的概念对管理人员来说有可能是非常有用的。管理人员也必须特别注意与他们现在同事的工作关系，因为这样做，会使他们更有可能获得合作。这也能使他们避免不受欢迎的情况。然而，受大众欢迎，只是作为一种风格，而不应该将它当成结果。将他们自己的受欢迎的程度放在组织目标之上的管理人员，一旦在这两者发生冲突时，从组织的立场来说，他们的管理行为几乎不可能是有效的。