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公司职务 LVMH集团主席及行政总裁（第3页）

这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔的企业一日千里，突飞猛进，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额估算戴尔公司的财富，它也已经排进财富500大公司的前125家了。和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司擅长的不是技术。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可取消一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。戴尔公司以高效速闻名于商界，它那天生要消除一切中间环节的冲动—上网是如虎添翼。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国TI巨头想集团是一个月。在这个竞争日益激烈的商业时代，很少有公能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。

戴尔的制胜之道主要有以下三点：第一，直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进地方。这个过程不是单独的，而是自始至终贯穿于整个营运程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的交流，另外还借助于网络沟通等多种渠道，不厌其烦地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品建议，并知道顾客希望能买到他们真正需求的新产品。

其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，因此他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔与众不同之处是先了解顾客需求，再接受顾客订单，接着进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。

第二，市场细分。这一点看起来似乎不复杂，几乎任何一本《市场学》的教科书上都会提到这一原则，但是在实际过程中往律许多企业并没有真正做到，而戴尔却做到了这一点，而且还做得很好。戴尔的具体做法是：不仅仅是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的细微差别，达到对顾客进行不断的细分。这句话蕴涵三个要点：（1）戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，掌握顾客需要什么东西，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。

（2）这种细分并不是一成不变的，而是随着市场的发展变化，回顾与总结，检视与创新，不断变化和细分，这是和IT行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈佛商业评论》对戴尔公司进行研究，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产连翻两番，达到78亿美元；而到了1997年，戴尔又明智地把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产狂飙到120亿美元。

（3）戴尔公司既与顾客直接接触，而且又随着市场的成长不断地对其进行细分，这样就对企业的组织结构带来了挑战。究竟怎么进行组织重组才能适应业务飞速发展的需要?戴尔的做法走：对工作“细分化”。换句话说就是当业务发展太快时，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，让别人负责。这种细分方法也与对顾客的细分密不可分，它起源于销售领域，随着对顾客的不断细分，戴尔公司的销售人员也随着做了细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现这样的专业化分工会产生更高的效率。逐渐的，这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与通常见到的，随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是背道而驰的。这种做法的可取之处就是，使得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速；同时也为其他员工创造出许多新的机会。这样的做法使戴尔摆脱了做大后会与顾客脱节的大公司的通病。真正做到了每一次的业务细分，都能更深入了解各顾客群的特别需要，使整个直接模式贯穿于运营之中。

第三，追求零库存。在计算机市场上，因为微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术不断更新，售价却反而下跌，故而产品库存很容易亏损。对于IT业来说，时间就是金钱。美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南细心地算了一笔账，用同样的代价，每月可以买到功能提高2％的个人电脑。按照规，个人电脑降价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补代销商退货时，公司必须按原价支付。对于本公司尚未销出的库压产品，当然要自己背包袱。基于这样的营销特点，库存对电脑公司压力特别大，但直接模式是在公司接到客户订货单后再理电脑部件组装成整机的，而不是根据对市场的预测制订生产计划先批量制成成品。因此对现做现卖的戴尔公司来说，则不存在这种压力。

这样做的结果是可以降低制造成本，还能及时地用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批订货时才要求供应商及时提供个人电脑部件，部件的库存也可以减少到最低限度。基于电脑部件价格不断下调，更新更快，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本，而且也以保证电脑能及时用上最新技术，这些也都可以转化为竞争优势。比如1996年上半年，动态随机存取存储器（DRAM）由于供过于求，价格大幅下降，这就为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件，同时也免于由于库存大量过时部件而承受无穷无尽的负担。

2。利用现代信息技术：服务好才是真的好戴尔公司因为明智地采用了直接模式而使公司的发展速度一日千里，由小做大，这给同行业的竞争对手以很大的震撼，戴尔公司所取得的业绩令人羡慕。接下来别人迫切想知道的是，戴尔公司是怎样知道顾客的不同需求并保证其能够正确地为生产部门贯彻执行?戴尔公司又是怎样让用户享受戴尔产品的售后服务?戴尔公司是怎样处理内部和外部环境各种不利因素的?

戴尔的直接模式的一项重要内容就是直接把产品销售给顾客，而这种销售手段当然存在一定的缺陷性，并不见得适用于各种场合。其实这种销售方式并非戴尔首创。以往的大型主机和迷你电脑一开始就是采取直接销售的方式的。但是直接销售的缺陷所在就是：随着顾客的不断增多，直接交易需要昂贵而且庞大的组织架构。因此不少电脑商只对他们的最好且最大的顾客进行直接销售。对其他采购量较小的顾客则是通过零售渠道或是专卖店的方式提供产品。当然戴尔一直都采用了直销模式。事实上，它也不是能够一开始就做得很完美的。从一些资料上看，戴尔传统的客户是以企业、政府机构、学校等单位客户为主。而并非是大量的个人用户。因为不难想象，如果一个地处偏远的个人通过一个电话要求订购一部电脑，为其生产、运送的成本价格相应就会提高。因此，要使得成本降低，就只能希望能够有大量的个用户，都来定货。但是要正确地处理每一个用户的不同信息，这其中的成本并不是每个公司都能承受，事实上，几乎没有一家公司能承受得了。所以，在戴尔公司在立两年后的一次会议上，创始人迈克尔·戴尔作了总结：“我们若要让事业真正成长，必须锁定大型公司。为了要谈定大公司的生意，我们必须提供电脑界绝对最佳的技术支持。……”这里可以看出，对于一个电脑公司来说，真正做到能够按每一位顾客的要求来生产其希望得到的电脑，的确是一件相当困难的事。当然这只是从顾客的需求这个角度来说，另外从生产厂自身的角度只要稍做分析，我们同样也发现直接模式的实现并不是一件简单的事情。

那么，戴尔公司到底是怎么处理这些事务的呢?

戴尔公司成立初始，他们就确定了“以提供绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉”的目标。而且戴尔一直坚持直接与顾客接触来达到这一目标。他们首先通过电话拜访来与潜在顾客取得联系，接着是面对面的交流。同时他们开通了热线电话随时接受顾客的反馈信息。如前所述，在企业规模不断增长，顾客不断增多的同时要保持直接模式需要“庞大的组织架构”，这是任何公司部承受不了的。戴尔采取了比较务实的方法：一方面，对大客户采取电话联系、面对面接触等方法，竭尽全力提供优质服务。如：戴尔公司首创了“上门服务”。另一方面，则充分运用现代通信技术，采用电话等手段，为中小型客户提供优质服务。这样保证了在不提高成本基础上的直接模式。但是对为数众多的一般消费者而言，戴尔的直接模式还是有它的缺陷性的，因为相对于团体的客户来说，为他们提供直接服务的单位成本自然会高出很多。

但是互联网的出现为直接模式更好地发挥作用创造了条件。它使公司能轻松自如地同每一个用户进行持续的一对一的对话，能准确地了解客户的真正需求，满足用户的一切要求。这种直接跟用户对话的方法很受用户的欢迎，使公司能不费劲地收集到大量数字化的定制数据。有了这样的基础，戴尔公司便在内部建立起处理客户订单的专门机构，而且，从事网上商务的力量比其他任何公司都要多。以往通过电话订购需要由“人”来把订单传送给生产部门。而现在通过一些软件就能够把网上的电子订单进行识别、分类，自动地传输给生产部门，提高了数据的准确性。另外。如果顾客遇到什么问题，也可以通过网络来自己寻找答案，以及通过电子邮件和客户服务部门取得联系。

戴尔公司正是因为运用好了直接模式而使运作成本降低，节省了不少开支，这使戴尔公司有更多精力和物力为广大消费者提供优质服务，使企业更好地运作和发展。

对于传统的大型企业客户，戴尔公司也成功地为大型企业客户提供了“戴尔顶级网页”（DellPremierPages）的服务，使得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率。这些公司“可以通过自己公司的顶级网页，取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料……”戴尔公司的这种运作方式，既为客户提供了更多的服务，也大大加强了戴尔公司和这些客户之间的联系。

至此，戴尔公司与顾客之间形成了一条快速、高效的直接联系“渠道”。

换一个角度来看，公司的稳定发展必须依靠顾客的支持以及自身的良好运作。在了解顾客需求什么之后，怎样降低生产成本，以最快的速度组织生产抢占市场份额是在竞争中取胜的重要因素。

戴尔公司的独特做法在于：它利用现代信息技术，全面管理生产过程，并组建了一个“虚拟”企业，以顾客化定制营销，实现顾客导向的快速运筹。

公司内部，数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；数字打印机使即刻改变产品包装的说明易如反掌。一切都那么灵巧，整个工厂、所有的生产线都像一个人在信手操作一样。

对外，通过Ira等电子连接的戴尔公司和其上游配件制造商（组成“虚拟”企业）可以以电子速度对客户订单做出反应：当订单传至戴尔公司信息中心，由公司控制中心将订单分解为子任务，并通过I和企业间信息网分派给各独立配件制造商。各制造商按戴尔电子订单进行配件生产组装，并按戴尔控制中心的时间表供货。戴尔公司只需在成品车间完全成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。

通过现代的信息技术，戴尔公司实现了在适当的时候把适当的零部件和产品送到适当的地方，使得戴尔公司的存货期降到令人难以置信的6天国内最大的电脑制造商——联想的存货期为30天。从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。

戴尔公司也因此与上游的供应商建立了密切的联系。

而且，由于经营的相互连接，这种企业内BusioBusiness、企业外Busioer的经营模式使企业之间可以得到更多的帮助。生产厂家可以通过客户数据库（erDB）准确地了解市场需求、客户购买习惯及客户满意度等，因此可以快速机警地转换销售模式；供应商可以及时地供应零部件及原材料。计算机辅助设计部门（CAD）可以与转包设计部门进行连接，从而它们能更加密切合作开发新产品。企业不再与供应商讨价还价，而是联合起来，尽快把产品推向市场，或者实现其他共同利益。随着企业间关系的重塑，经营哲学和态度将发生很大变化。

供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。按照一些学者的观点，供应链的发展经历了：企业内部供应链——→产业供应链——→全球网络供应链。第二阶段的供应链，正是大部分的企业所处的环境。由于互联网的兴起，很多企业都在考虑如何利用网络手段使自己成为“全球网络供应链”中的重要的一环，而戴尔以其与零件供应商和顾客建立的良好沟通渠道，开始了向第三阶段供应链的转变。

实际上，在仔细分析了戴尔直接模式的实现方法之后，我们实际上已经找到了戴尔所建立起来的供应链。

一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。

另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。

这样一个由供应商到戴尔公司再到顾客的组织网络就是戴尔所建立起来的基于网络和现代信息技术的供应链。我们看出，与传统的供应链相比，主要有两点不同：1、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销商、批发商和零售商。而是直接由生产厂商（戴尔公司）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者。”

2、多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把服务外包出去的必然结果。这样的好处，是使得戴尔公司既能够提供优质的售后服务支持，而同时又避免了公司面临“过度庞大的组织架构”。

零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。

通过以上的种种做法，戴尔公司成功实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。

4。低成本经营揭秘：三条圣经成赢家面对市场的激烈竞争，最后的方法就是压低自己的成本，这样，在竞争中你才能有足够的优势，我认为，只有低成本的生产商，才能成为最后的赢家。

戴尔公司总裁迈克尔·戴尔主要通过供应链降低物料和产品的成本，最终施惠于众多客户。

降低成本的途径之一，是在确保质量的前提下降低物料的成本。亨特说，戴尔公司的物料成本占运营收入的大约74％，公司去年一年花费在物料上的资金总计210亿美元左右。就此而言，亨特认为，这笔费用只需下降0。1％，其实际效果就远大于提高劳动生产率10％。

途径之二，是降低库存量。戴尔公司的库存量相当于大约5天的出货量。鉴于个人电脑制造业的物料成本每星期下降大约1％的状况，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。所以，亨特说，库存量只有一个星期出货量的戴尔公司，相对于库存量相当于四个星期出货量的另一家电脑公司而言，就拥有3％的物料成本优势，反映到产品底价上就是2％或3％的优势。

在戴尔方面，对于世界各地每一家个人电脑工厂的每一条生产线，管理人员都借助于信息和资源管理软件每隔两个小时更新一次零部件的供货安排——即只向工厂提供足够两个小时使用的物料。一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。这就加快了各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间。在节省下的空间内，戴尔公司安装了更多个人电脑生产线。

如此严密的生产安排，需要有一个组织严密的供应商网络，才能保障零部件的准点供应。为此，戴尔公司旗下最大的30家供应商提供了相当于戴尔公司总成本大约75％的物料；而再加上规模仅次于这30家供应商的另外20家供应商，则相当于戴尔公司总成本的大约95％的物料。日常生产运营过程中，戴尔公司每天都要与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天要与这其中的许多家打许多次交道。

途径之三，与客户保持互动。戴尔公司做得“最成功”的事情之一，就是依据“直线订购模式”每天与1万多名客户联系。这种联系如今最常用的是通过因特网实现，每天给予戴尔公司1万次机会，可以用于在供应和需求之间取得平衡。即使某一部件将会出现短缺现象，戴尔公司也会立即发现问题，进而着手解决问题。