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第二章 清楚的了解竞争对手（第3页）

（3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的。

如果买方确信始终能找到可供选择的供应方，那么它们会摆布某家公司去与另一家公司对，就如它们在铝制品行业中所作的那样。

（4）买方几乎不面临什么转手成本。

早就明确过，转手成本会把买主与特定的卖方紧密连接在一起。相反，如果卖主面临转手成本就会提高买主的讨价还价能力。

（5）买方挣的是低利润。

低利润会对较低的进货成本产生极大的刺激。例如，克莱斯勒公司的供应方一直在抱怨它们为了争取优惠条款而正在受到压力。然而，获利能力高的买方一般对价格的敏感较小（当然是指该项价格如果不占其成本的很大部分），并且从更长远的观点来看会有助于保护其供应方的兴旺状态。

（6）买方形成一种可信的后向一体化的威胁。

如果买方已部分一体化或者形成可信的后向一体化的威胁，那么它们就能够要求减价优惠。大型汽车制造商，如通用汽车公司和福特汽车公司，就是利用这种“自造”威胁作为讨价还价的手段而出名的。它们从事所谓渐缩一体化的实践，即在公司内部生产其所需的某个特定的部件，其余的零部件则向外部的供应商进货。不仅其进一步一体化的威胁尤为可信，而且在公司内部进行部分制造使其能详细了解有助于谈判的成本情况。当行业内的厂商对买方行业形成前向一体化的威胁时，买主的讨价还价能力就会部分地被抵销掉。

（7）行业的产品对买方产品或服务的质量无关紧要。

当行业的产品对买方产品的质量有很大的影响时，买方一般对价格的敏感较小。处于这种形势的行业包括油田设备行业，一旦某个产品发生故障会导致很大的损失（最近在墨西哥一个近海油井内因防喷器发生故障所蒙受的巨额损失就是一个例证），以及制造电子医疗和测试仪器外包装的行业，这类外包装的质量如何会大大影响用户对包装内设备质量的印象。

（8）买主拥有全面的信息。

如果买主拥有有关需求、市场实际价格，甚至供应厂商成本等全面信息，这种情况通常会使买主产生比在信息贫乏时更大的讨价还价的力量。拥有全面的信息，买主就更能确保其接受提供给其他买主的最有利的价格，并能够对付供货厂商在其生存权利受到威胁时所提出的申诉。

上述买方讨价还价能力的来源绝大多数可以归因于消费者以及工商业买主；只是有必要对其准则加以修改而已。例如，如果消费者们正在购买那些毫无差异、与其收入相比价格还是昂贵的、或者其质量对他们来说并不特别重要的产品，则他们趋向于对价格更为敏感。

批发商和零售商的买方讨价还价能力取决于上述同样的条例，但还需添加一条重要的条例。当零售商能够影响消费者的购买决定时，他们就能得到比制造商更有效的讨价还价能力，正如他们在音响元件、珠宝、用具、体育用品和其他产品方面所做的那样。如果批发商能够影响零售商或其他批发对象的进货决定，那么他们能同样地得到讨价还价的能力。

（9）改变买方的讨价还价能力。

当上述因素随时间或由于公司的战略性决定而发生变化时，买方的讨价还价能力会自然地上升或下降。例如，在成衣行业内，当买方（百货商店和服装商店）越来越集中，而其控制权则已转移给一些大的连锁商店时，该行业就处于不断增长的压力之下，并蒙受毛利的下降，该行业就不能使其产品差异化或产生能卡住其买主缓和这种趋势的转手成本，即使进口产品涌入其市场也无济于事。

一家公司选择买主集团作为其销售对象应被看作是一项至关紧要的战略决策。某家公司可以通过找到拥有最小能力足以起反作用的买主来改善其战略姿态——换句话说，即买主选择。某家公司所有的买主集团难得享有同等的讨价还价能力。即使某家公司出售其产品给某一单独行业，那么该行业内存在的诸部门通常比其他部门运用讨价还价的能力要小（因此对其价格敏感也更小）。例如，绝大多数产品的更新市场比原始设备市场对价格的敏感要小。

第五节、供应方的讨价还价能力

供应方可以通过提价或降低所购货物和服务的质量等威胁向某个行业内的参加者运用讨价还价的能力。由此，实力强大的供应方能够从某个无法用自己的价格去弥补成本增长的行业中榨取利润。例如，化学品公司通过提价的办法有损于气溶胶包装商的获利能力，因为这些包装商正面临来自买方自造产品的激烈竞争，从而限制了其提价自由。使买方变得强大的条件也反映出那些使供应方变得强大的条件。如果下述情况适用，那么某个供应厂商集团便是强有力的：（1）供应方是由几家公司控制并且比其销售对象的行业更为集中。向更为分散的买方进行销售的供应方通常能够对价格、质量和贸易条件等方面施加相当大的影响。

（2）供应方不必同出售给该行业的其他替代产品作竞争。如果供应方同替代产品竞争的话，即使更大、更强有力的供应方，其讨价还价能力也会受到牵制。例如，即使对个别买主来说个别厂商是相对大的，但生产增甜剂代用品的供应方仍激烈地为争取更多的应用而竞争。

（3）该行业并不是供应厂商集团的一个重要客户。当供应厂商向诸多行业出售时，而某个特定的行业并不代表其销售的一个重要组成部分时，供应方更倾向于运用讨价还价能力。如果该行业是一个重要客户，那么供应方的命运将与该行业紧密地联系在一起，从而这些供应方将会通过合理定价和对那些像研究与发展以及游说疏通之类的活动进行协助来保该行业。

（4）供应方的产品是对买主业务的一种重要投入。这种投入对于买主在制造工艺或产品质量方面取得成功具有重要意义。这种做法会提高供应厂商的讨价还价能力。当这种投入不可储存时，情况尤其如此，从而促使买主得以逐步扩充其库存量。

（5）供应厂商集团的产品有差异或已建立了转手成本。面向买方的产品差异或转手成本阻止买方随意摆布某家供应厂商去与另一家供应厂商作对。如果供应厂商面临转手成本，则效果适得其反。

（6）供应厂商集团形成一种可信的前向一体化的威胁。这种威胁牵制了行业改善其进货条件的能力。

我们通常把供应方看作是其他一些厂商，但劳动力也必须被看作是一个供应厂商，即在许多行业内能发挥极大的讨价还价能力的供应厂商。大量经验表明，缺乏高度技术熟练的雇员以及紧密团结于工会的劳动力会廉价出售掉一个行业内有潜在利润的某个重要组成部分。当把劳动力作为一个供应方时，确定其潜在的讨价还价能力的原则类似于刚讨论过的那些原则。对评估劳动力的讨价还价能力所需补充的一些重要原则是劳动力的组织程度，以及所缺乏的各种劳动力的供给来源是否能够扩大。在劳动力已被紧密组织起来或者所缺乏的劳动力的供给来源受到抑制时，劳动力的讨价还价能力可能会高些。

产品的寿命周期已引起一些合理的批评：（1）各阶段的持续时间在行业与行业之间大不相同，而且对某个行业究竟处在寿命周期的什么阶段也往往是不明确的。这一问题削弱了产品寿命周期这一概念作为一种制订计划工具的实用性。

（2）行业增长并不总是不折不扣地顺着“S”型模式前进的。有时，行业越过成熟阶段而直接由成长阶段跳到衰退阶段。有时，在经历了一段衰退阶段之后，行业增长又重新恢复元气，正如在摩托车及自行车行业内曾发生过的以及最近在无线电广播行业内所发生的情况那样。某些行业似乎还会完全越过缓慢起步的导入阶段。

（3）通过产品的革新及重新定位，诸公司可以影响增长曲线的形状，使曲线以各种方式延伸。如果某公司决定接受既定的寿命周期模式，该模式就成为一种不受欢迎的自我实现的预言。

行业演化对制定战略是极其重要的。行业演化能作为某种投资机会增加或减少某个行业的基本吸引力，而且它还经常要求厂商作些战略调整。了解行业演化过程并能推测变化是重要的，因为战略上作出反应的代价往往是随着变化的需要越来越明显而有所增加，说，从中得到的利益会是最大的。例如，在战后初期的农机设备行业内，结构变化提高了由公司资助撑腰的某种强烈排他性的零售网点的重要性。认识到这种变化的厂商首先从零售网点中挑选出中意的零售商。

推测行业演化的大概过程的原始概念就是所熟悉的产品寿命周期。该周期假设某一行业要经历若干阶段——导入阶段、增长阶段、成熟阶段及衰退阶段。这些阶段是分别以行业销售额增长率中的拐点来加以规定的。由于某种新产品的创新及传播过程，行业增长顺着一条“S”型曲线前进。行业增长平坦的导入阶段反映了克服买主惰性及刺激新产品试制的困难性。一旦产品证明本身是成功的，随着众多的买主踊入市场，行业就会迅速地增长。当产品的潜在买主的渗透最终完成时，行业的快速增长会停顿下来，并且达到与有关买主集团的基本增长率相同的水平。最后，随着新的替代产品的出现，增长终将逐渐减少。

随着行业经历其寿命周期的各个阶段，竞争的性质也会变化。表4。1概括了关于某个行业如何随寿命周期而变化以及此变化如何影响战略的一些最常见推测。