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“我们一直骑在一匹赢得过很多次冠军的马上，所以当我们下马时，很多人感到沮丧，但是我很高兴它这么早就发生了。因为它让我们有机会停下来，在各方面做一些真正的改革。现在我们拥有的是一整个马厩的新马。”听了这句话，你也许会感到有点莫名其妙，不过不要紧，看了下面的故事，你就会一清二楚了。

这句话是麦当劳公司总裁兼首席执行官迈克尔·昆兰说的，他在上个世纪八十年代拯救了麦当劳的危机。在迈克尔初登总裁之位时，麦当劳已经成立四十年了，在出名后公司几乎将全部精力都用在如何扩张、如何发展壮大上，而忽略了对顾客的需求，处处以老大自居。后来在更多的快餐店出现争夺市场的情况下，麦当劳的日子日趋艰难。昆兰意识到麦当劳的问题所在，但公司大多数人显得麻木不仁。迈克尔·昆兰面对此种情况，在公司的管理大会上给予公开的痛斥，他讲到：“麦当劳必须用卓越的服务改变一下传统的经营观念。在讲究服务效率的前提下，顾客并不是只能接受纯麦当劳式的食品。如果麦当劳不主动满足顾客的需要，就只能关门。”

1991年3月，麦当劳内刊《管理通讯》封面上，昆兰一手拿麦香鱼，另一只手拿着生菜。用身体语言告诉大家在麦当劳里如果顾客要吃生菜的麦香鱼，也要照做。这个变革遭遇到了内部阻力，一些人认为，整个麦当劳快速服务的概念基础是建立在标准化的操作制度上，产品不能有例外的组合。即使要满足顾客的特别要求，也会花上较长的调整时间，并为工作人员带来困扰。

昆兰对上面的保守观念毫不妥协，针锋相对：“尽管新技术是麦当劳做到使顾客完全满意的重要因素，但更重要的是改变员工服务的态度。员工必须积极利用新技术，来满足顾客的要求。麦当劳要从自己评估自己，改由顾客评估其表现，这是个新的评估方式。这也是决定麦当劳能否被顾客接受的方式。”接着，他在麦当劳系统中开展所谓的“提升服务计划”，从顾客的角度来看个别餐厅的营运状况，并授权地方经理和服务员尽全力满足他们的顾客。

最终麦当劳的一系列革命，带来了物质成果。麦当劳在美国国内的营业额1992年上升了6％，1993年上升了7％，而营运收入则在这两年各增加了4％。因此摆脱了昆兰上任时的危难境地。对一个已经有40年历史、而且成就卓著的企业进行改革，是艰难的。昆兰之所以成功就在于他敢于否定过去，创新经营理念，企业家必须是个创新家。现在麦当劳的汉堡包里体现的更多的是一种顾客至上的思想。另外昆兰的成功还在于他是一个好的演说家、鼓动家，才使得他的改革思想和方针能够深入人心。譬如1994年4月14日，昆兰在拉斯维加斯每两年举行一次的麦当劳全球夏令营会上致辞，他这样评价麦当劳的改革：“几年前，我们碰到麦当劳成立以来罕见的瓶颈，但我们并没有坐以待毙，而是去扭转颓势。我们改变方针，开始以顾客的角度去经营生意，和以往相比，这是一个180度的转变。对麦当劳这种大规模的公司来说，这种转变可以说是相当迅速。”对于他在麦当劳的变革，他说：“我可以举出一件事作为麦当劳重生的证据——几星期前我们跨过一个重要的里程碑，卖出了第1000亿个汉堡，但我们的顾客并不在乎，1000亿个汉堡对于排队等着要买第1000亿零1个汉堡的顾客来说毫无意义。要是像以前几年，我们还将重心放在自己，而不是顾客身上时，我们一定会播放电视广告，拉布条，大肆张扬一番，但我们并没这么做，我们把重心放在顾客身上，关心的是下一个顾客，而不是卖出的1000亿个汉堡。我们在经营餐厅过程中，顾客满意度对我们的成功很重要。”得顾客者得天下，听到这样的话语，顾客还会不愿意去麦当劳吗？