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不要忽略落选者（第1页）

不要忽略落选者

为了公司的利益，最好尽快为空缺的职位找到适当的新任人手，让业务得以顺利推进，以免其他同事长期分担过重的工作。同时也是为了公司的利益，以有效率与亲切的态度，尽快写信答复那些应征而落选的人们。要是疏忽了这一点，可能使应征者对公司产生不良印象。

有些公司为了避免跟落选者打交道，在登广告时只写收信的邮政信箱号码，对公司名称秘而不宣。也许还有其他理由要求应征者向某信箱号码提出申请文件。不过这样一来，一定有很多合格的应征者裹足不前。

“国际管理高级主管雇用会报”曾对263位求职的经理人员进行调查，发觉接受询问者3／4不愿意向不透露名称的公司求职。麦金托斯是英国一家有名糖果制造公司。该公司人事经理郗汉姆说：“有一次我们试以邮政信箱为应征地址，广告登出去以后，反应非常差。后来只好用公司的名称重登一次广告。”

蒲鲁布莱是英国一家征募咨询公司。主持人蒲鲁布莱说：“大凡投函应征的人都想知道用人的公司有甚么职位出缺，工作的地点以及待遇如何。”因之，应征人的广告如果措词明确，可以引起广泛的反应，同时也可产生抑制作用，让不合格的申请人知难而退。

适时刊出广告也很重要。如果你打算在几份报纸上登广告，最好能安排使这些广告在同一星期于全国各地见报，这是缩短挑选程序的上策。这样一来几乎所有应征者在两周内可以全部确定。于是适合的应征人很快就可以脱颖而出。

最有潜力的人选——你可以挑出少数资历、经历、待遇要求均适合空缺职位的人选。在劳力缺乏的国家，最好把显然不合格的人们剔除一旁，其余的人一律归入适合的范畴之内。

应以最快捷的方法与顶尖的应征人选取得联系，打电话给他，或去函邀他约期面谈。这样做除表示公司对他有兴趣，也可以加速递补空缺的处理程序。要以企业组织的姿态催请几位顶尖的应征人尽快接受面谈的邀约，但也不可流露出迫不及待的模样。这些人应在两周内完成面谈。

可能的人选——这一组男性或女性应征者并非空缺职位的理想人选，只因他们具有其他有利的资格或原因或许能胜任这个空缺。最好写一封信向他们表示谢意，同时暗示由于应征非常踊跃，在处理过程上也许要费一些时日。这意味着公司已收到对方的申请函件，并且公司对他们的经历、资历尚有兴趣。万一那些顶尖的、最具潜力的人选中并无合意者，仍可再向这一组人员继续展开遴选工作。

遭剔除的人们——任何一则征聘广告必然会带来许多显然不合格的人士。有一种人遇到机会就应征，希望或许其中有一次申请能为人接受。另有一些人企图说服征募单位认为他们是上驷之材，尽管他的经历与资历没有一样符合要求。

国际海斯公司是设在英国的一家经理人员咨询机构。根据该公司常务董事戴尔的经验，有时应征某一空缺的人员显然不合需要，不过也可以由人事单位加以研究，是否在公司别的部门能找到另一合适的职位。戴尔说：“但是要立即告诉这位应征者，公司考虑给他安排的是甚么职位。”

假如当时没有适当的工作机会，亦应马上寄一封私函给不合格的应征者，解释未能录用他的理由何在。

发出这类函件要迅速而且扼要，使得受信的人一眼就明了不合格的原因何在。可能是“对销售缺乏经验”，或许“对此一职位的索酬过高”，或者“此一职位需由拥有工程学位者担任”。未能聘用的理由应与执行本职的实际需求相关连。

女秘书可以记下要点，草拟一封回信，对申请者投书求职致谢，并指出由于何种原因未能借重他的长才。有时可能告诉申请人他的简历资料已纳入人事卷宗中，遇有适当职位出缺时再行考虑。

公司对于那些不殚繁琐，投书应征的人应予以回信藉示礼遇。海斯公司常务董事戴尔说：“连致谢函也不屑写的机构，有一天总会关门大吉。”何况，敏捷地向一位赋闲中的单位主管写一封富于同情心的回信，必然会赢得对你们公司的美誉，虽然实际上是打他的回票。

有位很有经验的职员记得曾向某一国际公司申请地区管理处的工作。他收到一封友善的回信，婉言谢绝他的申请。不多久，在报章杂志上他发现该公司另一部门悬缺求人。基于上次经验他决意再次寄出申请函，这次他如愿以偿。据他顶头上司表示，这位仁兄一干就是十多年，是位得力的人员。

应征事求人广告者可谓形形色色，未必可以全部纳入以上三种型态。其中有些人提供的经历资历不充分。假如申请人似乎具备潜力，则应立即跟他取得联系，要求他提供所短缺的资料。举一个例子，如果空缺需要非常熟练的技术，那么就应该知道申请人的确实工作经历，而非泛泛的说明。

此外，还有一些姗姗来迟的人，广告刊登三、四周后才提出申请函件。如何应付这一类应征者端视当时的应征情况而定。如果此际已经挑出若干最具潜力的人选，至少自函件上看来是如此，莫如写一封信回说是遴选工作已近尾声，歉难考虑。

假如发觉这位动作迟缓的人具有突出的资历，可能是公司所物色的人，就在处理程序中使他后来居上，并且加以解释。原则上空缺应尽快补充，万一有机会让另一位好手加入竞赛，则不妨使遴选过程缓一两个星期。不过主办单位也要注意这位姗姗来迟者也许并不像早先所假许的那么潜力深厚。

面谈宜及早举行，纵使在广告刊出的同一星期亦不为过。专家指出，预定面谈人数的多寡视应征人的能力与数目而定。美孚石油公司英国分公司人员征募经理左维特认为，在60位合适的应征者中，他可能邀约7～10位接受面谈。英国卜里赛公司的人事主任罗吉斯说，若有100位应征者，他也许挑选其中最具潜力的15～20人前来面谈。如果仔细说明一个职位的要求条件，那么应征人数就会锐减，不过申请者多半是自信可以担任空缺的人。遇到这种情形，罗吉斯表示他可自20位应征者中挑选10位面谈。他还说：“如果只有八人应征，我就统统找他们面谈。”

麦金托斯糖果公司人事经理郗汉姆说，候选人应邀前来面谈时，“公司应妥为接待，切勿流露出接待应征者是打断日常工作的讨厌神情。”要记住当你仔细端详一位候选人时，他也在仔细端详公司的一切。

面谈需要的时间约一小时至一小时半。罗吉斯认为初次面谈旨在“建立良好的沟通机会。”戴尔说，面谈的目的是为了尽量认识这位申请人，设法了解从履历表中无法辨识的成分，譬如为人与个性。此外，也应利用面谈的机会，把公司与工作职位的性质充分地告诉申请人。最好做到双方满意，申请人认为这是他愿意干的工作，公司也认定找到了胜任的人选。

美国罗素雷诺经理人咨询公司英国办事处的主持人吉尔宾补充说：“要跟申请人讲清楚下一步是什么。”

下一步是把候选人精简为最具潜力的顶尖人选，通常是两、三人。这两三个人还要接受更久、更深人的面谈。说不定让他们通过一番测验程序，并且把可能在一块儿工作的同事介绍给他们。许多公司在这一阶段往往要跟曾经雇用候选人的机构从事细节的查询。

纵然只剩下待决的少数候选人，公司也应审慎考虑对申请人所做的种种要求。蒲鲁布莱回忆说，有一次某公司曾要求候选人主办一项新的市场研究。一位候选人接受一连三天的面谈，要求他草拟一份推销策略。等人家提出策略报告以后，就加以斥退。候选人心有不甘，写了一份抱怨函，主办单位最后才给予报酬以补偿写作报告花费的心血。不过这家公司在候选人心目中留下极坏的印象。

一旦完成严峻的面试后，理宜从速决定聘雇的人选。美孚石油公司人事经理左维特说：“最后一名候选人离开办公室后，你应该心里有数，谁是你想聘用的人。”一旦遴选到适当的人才就应当立即跟他磋商。蒲莱赛的罗吉斯经理认为，最后约谈时是提议请他考虑接受职位最理想的时机，因为如果他的确是个人才，也许不只是你这一家公司想要罗致他。罗吉斯说：“要趁约谈的时机把这份工作的优点讲给候选人听，好引起他的兴趣。”

他又指出，经过几番面谈，用人单位应能自候选人处获得迅速的答复。他至少已经历两次面谈，心里应该有数是否想干这份工作。如果他需要三思而行，应该给与短暂的时间，容他考虑是否接受这份职位。罗吉斯觉得：“公司提出打算聘用的意图以后，候选人最多有一周的考虑时间。假如他表示需要三个星期，那么他可能是想利用新职位作为跟老雇主讨价还价的凭藉。”

不过也要公平地对待一位打算辞去现在职务另就新工作的人，在进行体格检查以及安全调查期间，不能期待他立即辞去旧有的职务。

候选人既已表示接受录用，应立即通知其余候选人职位已经递补，在信函中应对他们有意担任这份工作，并耐心等候敬致谢意，如果其中有特殊专长的人才，不妨附以鼓励的语句，希望等公司有其他工作出缺时再安排雇用他们。

写信给最后的几位候选人时，可以透露决定最后录用的人选十分困难，这也有意想不到的作用。倘若中选的人上班一周后，发觉他不适现职或立刻辞职，这时就可在少数候选人中再择人递补，而不必从头再来一次。