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做到充分授权适当控制（第2页）

这种衡量常常是一件麻烦事，对有的工作来说，不仅难以制订标准，而且难以评价。例如，对财务副领导或劳资关系部主任的控制工作就难以评价，这是因为明确的标准难以制订，这些主管人员的上司就往往凭借含糊的标准来衡量，诸如企业财务状况是否正常?工会态度如何，员工的工作热情如何等等。

（3）纠正偏差。精明的管理者总是这样在最恰当的时刻，把可能跑偏的骏马轻轻拉回到最正确的轨道上来。

在现代任何一个管理出色的公司，你都很难想象，如果缺乏一个有效的控制系统，公司将如何运转。因为，现代公司已经变成一台规模巨大的机器有着极为复杂的构造和结构，它的零部件难以计数，而这些零部件往往是充满活力的员工和员工团队，它拥有太多摩擦和出现故障的机会。

着手建立自己公司的控制系统，也许标志着你的公司管理的升级。而且有一点是肯定的，如果你希望自己的公司不断成长地话，这项工作你迟早要做。

4．有效控制的5点技巧

戴明指出，管理者想进行有效的控制，可采用如下5点技巧：

（1）命令追踪。有些主管在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功管理者经常采用的控制手段。

命令追踪的方式有两种：

第一种，主管在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；

第二种，主管在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。

在进行命令追踪时，管理者必须首先明确，他追踪的目的在于：

·控制命令是否按原定的计划执行。

·考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。

·考核下属执行命令的效率。

·反思、检讨主管本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。

基于这样的目的，高明的管理者在命令追踪中，就不会像那个“老讨厌鬼”一样只注意细节，他的目光会集中于：

·下属所履行任务的质与量。

·工作进度。

·工作态度。

·下属是否有发挥创造性的余地。

·命令是否是合适的，有无必要对命令本身做出修正，或下达命令取而代之。·下属是否确切地了解命令的涵义，并按命令的精神完成任务。

（2）有效的反馈。有效的反馈需要把握如下要点：

·反馈应具体化而非一般化。对下属一般化行为的笼统评价常常缺乏说服力，如果你确实要评价下属工作团队的工作态度，你应拿到考勤单，说明下属过于散漫，而且这种工作态度对工作业绩确实产生了不良的后果。

·反馈依赖数据说话。不要在“事实”上与下属发生争执，如果你认为工作进展“很糟糕”，而下属认为工作进展“还不太坏”，这将是最糟糕的事情。你要到财务部门、考勤部门、销售部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。

·反馈要针对事件而不是针对人。作为主管，当你发现你把一件重要的工作交给下属去负责，而他把事件弄得很糟糕时，你的气愤可想而知。但是，对于工作来说，责备人于事无补。何况冷静地想一下，或许把全部过错归在下属头上并非完全地公平，或许事情还没有糟到不可挽回的地步。就事件本身把你的不满告知下属，共同探讨补救的措施，这样做，更像一位高明冷静的主管的做事方式。

·把握反馈的良机。距离发现下属工作中的问题已经一个多星期了，主管这才把下属叫到办公室，告诉他自己的意见是什么，这显然并非完全地合适，因为这时，下属已经着手进入工作的下一个阶段，他不得不退回来，对一个星期之前的工作进行改进。这样，下属会感到厌烦，即使你的反馈是正确的，它被完全接纳的可能性却降低了。相反，如果你对下属工作中可能存在的问题刚刚有所察觉，却尚未获取足够的信息证明这种察觉确有实据，这时急于反馈同样是不明智的。反馈的最佳时机显然是这样一个时刻：你拥有充分理由证明你的观点、你足够冷静、下属正在思考这一问题，这时的反馈常常能取得最为良好的效果。

·反馈是确定的、清楚的，可被准确理解的。许多主管把反馈变成了抱怨，似乎缺乏一个主题，他的不满好像有很多，涉及到下属工作的许多方面，而每个方面又谈得很模糊，下属努力听清主管说的每一单词，却并不理解主管的确切意思。下属满心沮丧地走出主管的办公室时，他一点儿也不知道，有什么事情需要他去改进。

（3）监督进度。授权使你的控制发生了微妙的变化，因为授权，你对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显，你必须使自己的控制技巧更加的高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，你得以从具体繁琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来监督委派出去的工作，这几乎成为你对这些工作负责的惟一有效的形式。

一个有效的授权主管会根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的控制技术，往往适得其反。

授权中的控制技术包含：

·监督上作进展，尽量避免干涉下属的具体工作。

·以适当的方式提出意见或提醒。

·确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。

（4）全局统御。如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有对部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。而实际上，授权把主管们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事事躬亲时更能统御全局。

有效的全局统御会在三个层面上进行：

·对组织的控制——高明的主管常常采用纵向划线、横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向划线即界定各部门对上、下的权限；横向划格即界定下级各部门之间的权限。这种界定的结果是：各部门在宏观上纳入自己的控制轨道，在整体规定的线路上按部就班地运行，在微观上使他们在划出的方格内充分享受自己的权利，灵活有效地运转。使各部门既处于自己指挥之中，又不能成为指挥不动的独立王国。

·对工作的控制——主管对工作的控制表现为静态和动态控制。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制是在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。

·对员工的控制——主管们往往对控制“人”感到头疼，在对人的控制上，更显示出主管们“方法与艺术结合”的能力。除了选择好控制时机，最重要的是控制程度的把握。对员工的控制既要坚决果断，又要防止粗暴武断；既要讲求时效，又要防止操之过急；既要反应灵敏，又要防止“神经过敏”，高明的主管会懂得在“过”与“不及”之间寻找最恰当的点。