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巨象拆房 做大也能长袖善舞（第3页）

“长实系”集团有300员虎将，其中除了李嘉诚的“近臣”之外，剩余的就是总部和分公司的负责人，还有在“长实系”挂职或者未挂职的“客卿”。“客卿”之中，就数大牌律师李业广与当红经纪杜辉廉影响最大，李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一，在商界声誉甚高。而杜辉廉是英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。此二人，是李嘉诚的“山中宰相”。

发现问题之后，先靠企业内部力量解决，不行再外聘专家解决，这是比较盛行的做法。于是就涌现了一大批咨询管理公司协助企业解决问题。但咨询公司不可能对企业的情况马上了解，从诊断到给出解决方案往往需要一段时间，容易耽误时机，于是就有企业埋怨咨询公司只会收钱不会做事。但是出了问题才找上咨询公司，企业大多已经病入膏肓，华佗再世也难以妙手回春。

“长实系”这样一个大集团很善于借用“外脑”保持企业的清醒。由于“外脑”不在此山中，看问题更加科学，而给出的建议也更具有客观性。善用“外脑”，就好比在面前放一面镜子，看清楚“庐山真面目”，不至于误入“藕花深处”。

企业大了，企业的高层会以为自己无所不能，自己实力雄厚，人才济济，不需要外界的补充。或者这是对的，但是偶尔出现的集体“弱智”也是很要命的，如果有一些不受企业控制的力量说出不同的声音，对企业而言，反而是一种福气。

大象无形，有一个站在岸上的人导航，就更容易避开险阻，走向成功。

中西合璧的管理运作

1999年，20世纪末最让人难忘的事莫过于李嘉诚旗下的“和黄”集团卖“橙”，恐怕世界上再也没有比这更贵的“橙”了。高达1130亿港元的巨额交易，被誉为“震动全球电讯市场”的大手笔。据了解，不到一个星期，李嘉诚就与曼内斯曼领导层谈妥了收购的事，速度之快、效率之高让人难以置信，李嘉诚在谈判时显现出来的东方人特质，更让人佩服得五体投地。

上千亿港元的交易，之前双方并没有谈过，然而就在一个星期的商谈中，李嘉诚就作了决定。

这是东方人决策的特点，洒脱、果敢，不拖泥带水。有时候全凭个人的判断力，但是这也只有大智慧的东方人才敢做，一旦决定，决不后悔，更不会计较其中的蝇头小利。

东方人喜欢遵循经验办事，省时高效。而西方人则信奉数据，崇尚科学，任何事前都要经过程序化的科学论证，结果可行就执行，义无反顾；不行就“枪毙”，毫不犹豫。

但是，庞大的东方企业如果仅仅依靠这种经验型的决策是不可能熬过风浪的。“长实系”的文化之所以让人感到浩瀚如长江，是因为它吸取了百家的精华。

早在1977年，李嘉诚就参与了香港地铁公司对车站上盖物业发展商的招标。当时地产界的老大是“置地”，也是夺标呼声最高的地产商。“长实”虽然在地产领域的发展也有些时日，但在香港的中心区域并没有属于“长实”的物业，实在不利于提升“长实”的形象。所以这个招标项目对“长实”来说是一个契机，是“长实”发展的重要转折点。

“长实”将西方尊重数据、凡事追求严谨的作风发挥得淋漓尽致。“长实”不但对地皮作了精确的估价，而且把造价也估算了出来。最重要的是，连招标单位的意图也调查得一清二楚。“长实”的高明之处是提前上市集资，并且将收益分配作了安排。“长实”打破了平分收益的惯例，让利给招标单位。

在各方优势的配合下，“长实”以黑马的姿态进入香港最繁华的中心区，在地产界一鸣惊人。

李嘉诚将东方的洒脱、果敢用在了决策的一瞬间，给合作方留下直爽、诚实、守信的印象。在决策前，又将西方严谨科学的工作流程，融入“长实系”的日常工作与重大决策的前期工作中。

不同性质的工作有不同的方法，要学会中西结合，对症下药。对外来的先进方法和技术，坚持取其精华、弃其糟粕的原则，这样企业才可以在国际化大道上越走越远。

商业市场，追求双赢

大象从来不会因为自己体型庞大而独占生存空间，更加不会与生存竞争者拼个你死我活，得饶人处且饶人是大象的本性。对于狮子这类凶残性的肉食凶猛动物，大象不会在自卫反击中将之赶尽杀绝；与人类的合作，大象也不会像狼一样桀骜难驯。大象更像一位儒者，大智若愚。

多铺就一个舞台

小赚不亏，赢得合作伙伴

李嘉诚一路走来，自己赚钱，也让别人赚钱，绝不以业界老大自居。1986年，李嘉诚斥资6亿港元购入英国皮尔逊公司近5%的股权。李嘉诚随机应变，见好就收，半年后抛售股票，盈利1。2亿港元。1987年，闪电投资3。72亿美元，买进英国电报无线电公司5%股权。又于1990年在高位抛售，净赚1亿美元。

李嘉诚做法多样。对他来说，能够收购的，则控制其公司；收购难度大的，则见好就收，以盈利为主。不像有些大公司，一旦购买股票，就要获得控制权，不然就不投资。李嘉诚以“打一枪换一个地方”的方式，通过低风险的投资为企业积累了大量的资本，更重要的是还获得了合作伙伴的认可和信任，使企业获得更多的生意机会。

只要有钱赚，李嘉诚就会把手中的股票抛售，赚了钱再继续投资那些他认为值得投资的股票。这样有两个好处：一是确保只赚不亏，二是让接手股票的人也有钱赚。利润共享，风险同担，让“长实”更有口碑。

许多人看到股票升，就想要等到价位最高的时候才卖，狠狠赚一把，可是股市变化难料，哪有稳赚的好事呢。于是，一赚二平七亏的定律，在一个又一个被套牢的案例中得到验证。还有一个原因，是期待最高价出售的人根本就没有想过给买家留下什么。只顾自己利润最大化，却不想想，自己利润最大化，别人没钱可赚的时候，有谁来买你的股票？

多铺就一个舞台

1991年，李嘉诚与荣智健联手收购恒昌行，在这以前，李嘉诚还助荣智健的中信泰富上市。收购成功后，李嘉诚将私人股卖给了荣智健，以巩固他对中信泰富的控股权。

中资，在香港扮演着第三方资本的角色，特别是以荣智健为代表的中信实业能否在香港站住脚跟，关系到中资在香港的发展前途。李嘉诚三番五次出手救助中资，促进了中资在香港的发展。除了有眼前的商业利益可图以外，其将“长实系”发展重点放在内地的想法昭然而知。

中国内陆随着改革开放已经成为一块最大、最有吸引力的市场，“长实系”要获得更大的发展，比别人获得更优先的发展权，这个市场是不能丢的。这种高屋建瓴的计划，使“长实系”的策略应运而变。李嘉诚帮助中资在香港站住脚跟，与中资结成良好的关系，必然会为进军内陆带来帮助。要不，“长实系”这只大象就要困死在旧地。

除了大象自身要懂得跳舞的要领，增强自身的素质，吸收先进文化外，开辟一个足够大的舞台是不可或缺的。大象欲与天公共舞，却无广阔的内地作舞台，何以起舞？

韬光养晦，放眼将来。

构建宏伟的商业帝国蓝图

“长实系”四大集团（长江、和黄、长建、港灯）的主营业务有很多是类同的，如物业发展、地产投资等方面，但是各自侧重的方向却不同。

“长实”集团的主营业务是股份投资及物业策划；“和黄”集团的主营业务是地产业、物业投资、货柜码头业务、屈臣氏集团的零售业务、和记通讯、卫星电视广播、香港电灯、石油和天然气等；“港灯”集团的主营业务是电力销售、发电、输电、配电工程等；“长建”国际的主营业务是投资能源、地产业以及酒店业等。