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长青 从王者到挑战者隐形冠军转型之路（第1页）

长青：从王者到挑战者--隐形冠军转型之路

赢周刊记者邓地

别人都做整机的时候，它埋头做配件；别人在国内市场打得热火朝天的时候，它埋头做海外市场；别人在价格战的刀锋上舐血的时候，它却说要走别的道路……这个企业的个性已经让你无法忽视。

"隐形冠军公司的市场定位会充分考虑产品技术的发展空间……从不把自己束缚在某一个产品的框框内，永远仔细观察外在的机遇和内在的资源。"

--赫尔曼·西蒙，《隐形冠军》第三章

"现在还讲我们是冠军，已经有点吹牛皮了。"何启强不紧不慢地说。

何启强于1985年开始创立的长青-创尔特集团位于中山小榄镇，90年代中期就已经成为了中国及东南亚地区最主要的燃气灶具阀门制造商。虽然没有权威的统计数字，但是按照1995年中国五金制品协会的一个测算，长青占到中国灶具阀门市场份额的40%左右。当年业内其他比较大的企业想要显示自己实力的时候一般会说这样一句话："做阀门这一行，除了长青就是我们。"当仁不让的江湖地位，为何启强和他的企业挣得了一个"亚洲阀门大王"的称号，他所说的"冠军"指的就是这个。

正因为长青的冠军地位实至名归，所以何启强开头的说法令人意外。"从产量来讲，国内可能已经算做得大的厂子了，再这样叫下去都有点脸红。"他微微笑着，丝毫没有真正脸红的意思。"企业做到一定的程度，你就要权衡取舍。我们自己成长得最快的已经不是这一块了。"说白了，这位45岁的创业家已经有了新的骄傲。

何启强的战略调整恰恰就发生在90年代中期长青燃气具阀门生产达到鼎盛的时候，因为他觉得这个行当的好日子很快就要走到尽头。最重要的标志是利润率开始下滑，在这之前，单纯生产阀门有40%左右的附加值，现在只能达到20%多。一些不上规模的小厂可能会更低。"他们低吧，他们可以不开发票，连所得税都不想交了，可这种活我们不能接啊。"何启强说，"到了一定的规模你得要讲规矩啊。"

有没有可能通过技术升级维持较高的利润率呢？"空间并不大，"技术工人出身的何启强很清醒，"十几年前看这个阀门是还有点技术含量。当时觉得这个东西确实有难度啊，漏气不得了，加工精度要很高。点火率也要百发百中啊。但现在看来，门槛已经比较低了。"他还打了个比方："从前汽车是多么高深的东西啊，出来个解放牌要组织大家去参观，现在那个农民李书福都可以造汽车了嘛。"

阀门这一块虽然还能带来利润，但何启强必须开始权衡他的机会成本："比如说你有1元钱，把它投到新的领域项目上，你可以挣两元钱，投到阀门只能挣回1。1元钱，你怎么办？"

"隐形冠军公司总是努力把最有价值的工作保留在自己公司内……自力更生在制造和研究发展方面是特别明显的。"

--赫尔曼·西蒙，《隐形冠军》第八章

可以挣"两元钱"的项目很多，何启强也费了不少脑筋。他曾经想过做微波炉，那是1994年前后的事情。那时候，格兰仕还没有做起来，蚬华是老大。但是当长青刚刚把架子搭起来，何启强发现格兰仕的来者不善。"我们经过调查，觉得格兰仕在这个领域的根基太深了，肥佬德（注：指格兰仕老总梁庆德）马上就要开始洗牌。"他说，"而且我们无论如何恐怕都不是它的对手。"于是长青马上刹车。

前十年，长青赖以成名的主要是燃气灶的阀门，一个最容易想到的办法是转做燃气灶整机。虽然只是举手之劳，但何启强不想看到和原来多年的客户一夜之间全都变成对手。于是他想改做热水器的阀门--做最类似的产品也许是最稳妥吧。

然而很快，何启强就发现自己想得太简单了。因为阀门对于灶具和热水器来说，有些微妙却又至关重要的区别。对灶具来讲，阀门的技术含量占整机的50%～60%，成本却只占整机成本的20%～25%，所以厂商愿意大量外部采购。而热水器阀门不但技术含量和灶具相当，成本同样占到整机成本的50%～60%。"对于一个整机厂家来讲，让一个技术含量和成本比例都占一半以上的配件掌握在别人手里，它肯定是不愿意的。"何启强很快就发现了这个问题，"它如果买你的东西，那多半是它的规模还不够大，自己做不花算。一旦规模做起来了，它就一定会把这最有价值的一块自己揽下来"。而且各个厂的阀门规格和设计都有一些差异，最后供应商面临的局面就是品种多、批量小，费力不讨好。

与其到头来为他人做嫁衣裳，为什么不干脆自己做热水器整机呢？"加个火排，加个外壳，加个水箱，这玩意儿就做出来了。"何启强说。终于，长青选择了热水器作为自己新的市场落脚点。只是因为长青的品牌已经被人注册在先，所以新创了一个从英文""翻译过来的品牌，叫"创尔特"。

"世界地图是隐形冠军企业家办公室里最好的装饰品。"

--赫尔曼·西蒙，《隐形冠军》第四章

转做热水器之后，新的矛盾又来了。90年代中期的热水器市场竞争已经风起云涌，不但有万家乐、神州等"四大天王"在前，有万和这样凭着价格的锋芒、高歌突进的后起之秀，还有近300家各霸一方的区域性品牌和成本低到极致的"床板厂"。此时让长青感到痛苦的不是它的制造工艺和设计能力，而是它陷入了一个以前毫无认识的营销环境。"我们以前的客户是整机厂商，现在变成了一条条深不可测的批发零售的渠道，一开始做得很吃力。"何启强说。

山重水复，柳暗花明。国内市场的压力，无意中使得长青选择了一个当时被其他几乎所有国内同行忽视的一个市场--海外。当然，如果没有过去十年生产配件积累起来的强大的设计、制造能力和燃气具阀门领域的王者地位，这个市场不会给何启强格外的垂青。"就像你们说的那些隐形冠军，在外界看起来也许是隐形的，但在行业内还是有一点点名声的。知道我们做热水器之后，很多外商找上门来"。何启强回忆说，"尤其有一些拥有欧美市场渠道的台湾厂商在初期给了我们重要的帮助，我们国外这一块不知不觉就起来了。"至今，海外市场仍然占到整个长青集团6亿元人民币年销售额的60%，2002年出口总额超过4000万美元，卖到了37个国家，其中欧美市场占了最重要的份额。

海外市场的历练给何启强的企业带来的最大好处，是进一步强化了长青在制造领域已有的优势。当90年代末他开始回头转攻本土市场的时候，发现自己已经俨然有了居高临下的气势。"在内销的市场上我们不是最有名的品牌。但我们的研发能力、品质管理能力和成本控制能力都绝对是排在前列的。"何启强底气十足，"全中国燃气具行业的企业没有哪个的配套能力和工艺手段能够比得上我们。"这些都是长青做海外市场的过程中逼出来的。通过了9001、、、等等国际认证之后，国内的3认证如履平地。广东省燃气具行业拥有省级企业技术中心称号的只有两家，许多老牌热水器企业都没有份，但创尔特居然是其中之一。

热水器的海外市场成长起来以后，阀门这一块就已经成了长青的一个事业部。虽然在这个领域长青并没有放弃某些拥有技术制高点的高端产品，2002年底甚至还与日本最大的阀门企业神菱集团合资在中山成立了一个新的生产基地，但高端产品的需求量毕竟有限，这个昔日阀门大王战略重心的转移已经不可逆转，它也有了一个新的头衔--亚洲最大的燃气具出口企业。

"隐形冠军公司往往是很难缠的竞争者，它们的战略目标是形成与众不同的自身特色，而不是成本优势……这些竞争优势是以他人难以模仿的内部卓越才能为基础的。"

--赫尔曼·西蒙，《隐形冠军》第七章

主攻海外曾经使长青一定程度上避免了国内市场价格战的倾轧，但1亿城市家庭每年更新热水器近千万台的国内市场仍然让长青无法割舍。回过头来再战江湖，它面临的依然是价格战的烽火，而且似乎有愈演愈烈的势头。2002年，甚至连多年的行业老大万家乐也突然低下尊贵的头颅，全线降价40%。随后，迫使一直打低价牌的万和以"六月革命"和"十月行动"的全国性降价迎战，随后全国上百个燃气热水器的品牌都卷入了一场全行业的价格大战。"两万"5升热水器只卖100多元，和众多的杂牌机别无两样。

本来价格战最吃亏的是既没有规模优势、又不能像杂牌小厂那样"不讲规矩"的二线厂商，在国内市场，何启强的创尔特似乎就是这样的地位。可没想到创尔特不但不跟风降价，而且本土销售额和利润在价格战打响之后的一年当中增长了100%。当然，这个成绩与长青-创尔特新任营销总监、曾获《销售与市场》杂志营销金鼎奖的博峰对渠道的拓展、整顿有关；但另一方面，长青所走的技术领先、占领高端的战略路线是一个重要原因。