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创美时灰姑娘的管理蝶变（第1页）

创美时--"灰姑娘"的管理蝶变

赢周刊记者邓地

"诸葛亮五十多岁就去世了。怎么死的？累死的。为什么那么累？他事必躬亲，他在时间管理有问题……"台上一位幽默而有风度的女教授在投影机屏幕前侃侃而谈，台下60多位学生（其中年轻的女士占了80%）听得非常投入，时不时发出会心的笑声……请注意，这个镜头不是哪个大学商学院的讲堂，也不是职业经理人的沙龙，而是一家化妆品公司的内部管理

培训班。

公司的名字叫"创美时"，总部坐落在广州江南大道一座不算起眼的写字楼里。这家300多名员工的专业线美容产品供应商旗下拥有400多个产品，30家省级代理，5000多家规模型加盟店，短短8年的历史，已经成为中国专业线化妆品行业屈指可数的佼佼者。

今年34岁的张彩华是创美时的共同创始人和总经理。20世纪90年代初，原本学工民建的张彩华加入了潮流浩**的美容院从业大军。做了几年以后，张彩华萌生了一些想法。"我觉得一个美容院做得好还是差，关键在于产品。但是当时的专业线化妆品无论质量、外观都和我理想中的产品差距很大。"张彩华说。于是她有时候也幻想能够有一个属于自己的品牌--之所以说是幻想，因为她这样一个小小的美容院老板，一不懂化工技术，二没有那么大的资金，这个梦似乎可望不可及。直到1995年，因为"上天的垂青"，张彩华在一次美博会上结识了一位当时在中国专业线化妆品研发领域首屈一指的研究所的所长。在他的帮助下，当年只有26岁的张彩华和她的搭档刘志文、郭建华、张穗华等人才真正开始了打造一个自有品牌的创业之路。只不过和今天已经成为行业翘楚的创美时相比，那时候的公司淹没在全中国100多万家同业机构的汪洋大海当中，只是一个不折不扣的灰姑娘。

和许多那个年代诞生的草根企业一样，团队成员的团结和热情是创美时最初成功的法宝。"忙不赢的时候，许多员工的老公甚至几岁的小孩都会跑来帮忙装瓶子。"张彩华回忆起来仍然很感动。创业的**再加上一些机缘际遇，比如张彩华无心插柳地发现了后来一炮走红的产品"黑头导出液"，这些都使得创美时最初几年的发展非常蓬勃。但是当市场已经稳定下来，公司的规模越来越庞大，地位也已经奠定的时候，张彩华却开始有些担心。"这一年多以来，我发现公司面临的问题已经不是从前的问题，"她说。当年那种在市场上搏杀，拿下一个个山头的成就感已经被越来越多的管理中的困惑所覆盖了。

冠军面相

第一眼看到张彩华其实是在电梯里，当时我跟负责摄影的同事小声说："这人跟创美时公司主页上的那位张小姐样子倒是蛮像，就是比较严肃了点。"

不过，等到正式采访的时候，却发现她活泼、爽朗得很。一讲到自己深有感触的地方就会问你："要不要听故事啊？"或者会打一些搞笑的比方，又或者突然插几句广州话。眉飞色舞的神态让你不难想像为什么创美时好多的关键员工都是被"张老师"演讲的魅力所征服而加盟的。不过大概这种心无芥蒂的性格也让她吃过些苦头，所以一旦不小心说到些敏感的话题，她会乐呵呵地提醒你："这个话可不要乱写哦，别害得我又到董事会上作检讨。"

第一次采访结束的时候，我问她个人的人生信条是什么，她说是"采菊东篱下，悠然见南山"。"我的意思不是说我就要归隐了，要'退出江湖'了，我说的是那种感觉。怎么讲呢--你自己去琢磨吧。"

--议事制--总经理制

因为自己是技师出身，缺乏管理经验，而且希望脱身去从事自己喜欢做的产品开发和培训，意识前卫的张彩华在1999年的时候居然从外面请了一个回来。但是后来的故事并不是很愉快。"他只做了大半年，"张彩华说，"进来没多久他就开始'策反'我的一些关键员工，而且说实在话他的能力恐怕还比不上我现在的一个销售主任。"

从那以后一直到2002年底，创美时的决策机制和组织架构是比较独特甚至可以说有些古怪的。4年当中这个公司居然既没有总经理也没有董事长。4位创始人组成了董事会，也分别负责4个部门。从业经验丰富而又外向活泼的张彩华主管产品开发和推广、培训，她的兄弟张穗华主管销售，郭建华一直是生产厂的厂长，而性格沉稳的刘志文负责市场。具体操作上，与其说是4个部门，不如说是4个合作紧密但又分别独立的公司。万一几位负责人意见不一致怎么办呢？"这个时候他们会给我面子，我是这个非正式组织的领袖。"张彩华的表述还蛮专业。

虽然4位董事私人感情深笃，也相互信任，但是流程之间的摩擦在所难免，尤其是随着公司的成长，各部门的员工仿佛有了一种"只认部门不认公司"的倾向。市场部做出来的东西销售部不执行，而销售认为十万火急的产品市场部却认为他们短视，研发和生产部门的配合也成了问题……"这个时候不改不行了，"张彩华在公司的内部网上写道，"没有日常管理的最高决策者，难以实现决策的全局性、统一性和高效性；沟通不充分造成部门之间、员工之间的误会与偏见……"

于是，2003年1月23日，公司进行了一次"组织架构调整大会"。把原来"四个山头"分立的决策机制改为董事会授权的总经理负责制，把行政部门和经营部门职责明确，还增设了"营销策划委员会"作为参谋职能部门将"营"与"销"更加紧密地结合起来。

"股权多元化不可动摇"

虽然张彩华不愿意透露公司具体的股权结构，但是她承认创美时的股权是分散的，"4位董事都是股东，这也是我们4个人能够那么齐心协力的一个重要基础。"而且她还透露，公司下一步可能会以参股的形式吸纳外来的合作者。"虽然不一定是近期内，但是股权多元化、科学化是一个不可动摇的方向。如果有一天我们这些创业者真的成了企业发展的绊脚石，那我们就让贤好了。"张彩华说，"这个圈子里许多优秀同行的悲剧我见得太多了。有的公司在工商登记的时候写的是三个股东，其实就是一个，就是一言堂。结果一旦她（他）的能力和精力跟不上的时候，谁也不会帮她（他）。"

尽管前面有过一次请失败的教训，但是张彩华并没有放弃引入高级管理人才的想法。而且这一次她希望连同股权问题一起解决。"其实现在回想起来，我并不怨恨他。"她说，"那个时候我自己根本都不知道是什么，什么事情也都不放心，他充其量扮演了一个销售经理的角色，难怪人家有想法。"所以她认为，如果将来再请，一定不能是单纯打工的概念，"这个行业门槛太低，没有股权的纽带捆在一起，要跳槽甚至自立门户都很容易。"她说。

"品牌小组"的唏嘘

如果说内部管理的改革可控性还比较强的话，那么创美时对渠道的管理改革才真的是经历风雨终见彩虹。1997年，创美时在"黑头导出液"前景诱人的情况下，拒绝了所谓"十大家"代理商联盟伸出的橄榄枝（详见行业背景分析）。虽然此举对于维护品牌的独立性来讲是正确的，但是也付出了代价。"结果我们那时找的代理商实力都比较差，尤其是那位在的时候，找的大多是个体户，有的连从业经验都没有。"张彩华说。

于是从那个时候起，支持和培训代理商就成了创美时的一项重要工作。公司首先在终端（也就是美容院）的扶植方面下了大力气，因为美容院是代理商的客户。什么"三天封闭式培训"、"终端客户联谊会"、"创美时专业深造培训班"等等都是公司吸引终端加盟的招数。尤其以张彩华本人为首的创美时强大的讲师阵容征服了不少美容院的创业者。"如今创美时的代理商绝不逊色于全国任何的同行。"张彩华很骄傲。