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第三章 做的太多干劲太足过分努力（第1页）

第三章做的太多，干劲太足（过分努力）

史黛芬妮·麦德记得很久以前她对自己的要求很高，她曾是一所重点学校的学生，但是她从未满足过学校的有限的安排。她回到家以后，坚持做额外的家庭作业，每天都学习到深夜，从那个时候起她逐渐长大，她曾是俄勒冈州一所乡村高等学府的班长，辩论队成员、体操运动员和戏剧社的头儿，黛芬妮不是一位有抱负的演员，但是她对每件事都怀有热情。

史黛芬妮承担了越来越多的责任，比其他人工作更努力，这也给她带来了困扰，首先就是对朋友滥用权力。在大学，微笑开始褪色。她说服戏剧社的监管人上演莎士比亚最难的悲剧，并由史黛芬妮担任指导，饰演考狄亚丽的角色。而戏剧社的其他成员则想不让她参加。作为指导她无情的敦促大家让他们一遍一遍的排练直至深夜。如果不满意，她就要求他们额外占用时间。在上演前三天，四位成员离开了，戏剧没能按计划上演。史黛芬妮的行为我们称之为“英雄主义”行为模式。

这种行为模式的动力

我们使用英雄一词，这里并不是使用褒义而是贬义，因为这种行为模式的人不断地要求自己和他人尽力做，尽力努力。陷入这种行为模式的人常干一些不可能或接近不可能的事，甚至当他或她已经掌控形势时他仍感觉做的不够。英雄主义认为，99%这一程度是不能接受的，任何产品也达不到最好，一切都需要继续改进，在工作的地方，对这样人的讽刺性的口号是“更高、更好、更快”没有容易的课程，也没有荣誉“二十四七”（一天工作24小时，一周工作七天）。

树立远大目标并努力实现它们并不是一件坏事，问题在于，这种“英雄”的生活方式带有了强迫性质，制定目标，为之努力工作并取得成就的人是应该被尊重的。但是，这种人总是不懈的驱使自己和他人把事情做得更好，他们的工作通常是不顺利和没有乐趣的，他们既不对周围的事感兴趣，又不对为什么工作感兴起。这就是“英雄主义”的人在工作中刚开始时顺利，后来不顺利的几个原因之一。事实上，商业界的人们常带有这种行为模式，如果那些人感觉不高兴或耗尽精力时，他们将会离开，这将引起一连串灾难性的压迫，耗尽和变更等等。

在高失业的时代，在工厂里，机器而不是人扮演着关键角色，机器的需求水平低，这样的境况是受人欢迎的。任何人缺席，结果都是一样的。而在公司里，人是成功的关键（“智力资本”），一个英雄能不经意地在一段时期内有巨大影响，上层管理者一旦发现这种类型的人，就会马上把他开除。

在一个高级管理咨询公司工作时，我们就曾发生过下面的情况：“我们想让你和一位工程设计人员一起工作，他叫迪克，是我们中间最聪明的人，但是我们却找不到能和他一起工作的人。委托人喜欢他，其他搭档喜欢他，与他同等地位的人也默认他，但是我们不能给他的设计配备工作人员。他用人太狠，甚至包括我们，他没有幽默感，没有热情，总是对工作全力以赴。他从来不说‘和公司一同发展’，如果他不转变，我们就不会把他提升为副总（和合伙人相当的地位）。”迪克的反应好像在说：“看，我们的委托人花大价钱让我们去分析他们的策略，而我们又花大价钱让我们的顾问在这儿工作（这个公司每年给年青的工商管理学士的工资在二百万以上）。他们所作的所有工作要对得起他们得到的钱，我们所作的就是要对得起我们的委托人。我不想浪费任何人的钱，不希望他们看我们像看一场电影一样，心想他们的假期怎样？他们是怎样工作的？我们在这儿是为了工作，而不是闲谈。”实际上，迪克无论是为了工作还是闲谈，在这儿呆得时间都不算长。

英雄们总是喜欢叮咬而不喜欢咀嚼，在一个计划的实行过程中，他们总找事去干。并不是贪婪驱使他们这样做，他们对钱，包括很简单就能得到的钱根本不感兴趣。那么是什么难以抗拒的力量在吸引着他们？他们鞭策自己和他人高速前进，但同时忽略了无止境奔跑的机器、动物、人都需要时间恢复体力，否则，最终将瘫痪和失败。

拉佛·洛派斯——珀：一位委内瑞拉的心理学家，曾写过一部叫“泰坦主义”的书。在希腊的神话时代，甚至是在上帝出生占据奥林匹斯山之前，泰坦们就已从混世中出生了，他们带有永远不满足的欲望，他们肆无忌惮的吞噬着身边每一件东西。英雄就象泰坦，他们像有强迫症一样，一遍又一遍地重复，以确保他们所做的事更多更好。洛派斯——珀曾经描写过一个“病人”，他是加拉卡斯州的一位商人，就带有“泰坦”的欲望，他曾经与三位不同的委托人同时安排了在餐厅会面，他不得不与第一位客人说道歉，因为他必须早一点离开，他又与第二位客户说更多的道歉还是为了早离开一会儿，最后他与第三位客户会面了，他还是得道歉，因为他迟到了。顺便说一句，他的欲望不是针对食物，而是针对工作，希望做更多的事——好象他能把自己分成三半分别干三种事儿一样。

一个英雄不仅仅是一位完美主义者，完美主义者可能永远都抱着一个计划，不断的更正，修改以便达到“最好”。而英雄不但坚持完全，还要求增加计划，去含盖更多的工作。这种类型的人还喜欢自始至终的坚持一种工作。对于围绕他或她身边的人来说，更糟糕的是英雄喜欢领导一个队伍。（P36）例，泰迪·罗斯福在桑·胡安山上统领的“强骑兵队”（还有稍逊于此的，他在克里米亚战争中于巴拉克拉瓦领导“光队”誓死抵抗俄国强敌）。

有这种行为模式的人往往是激励人的人，有时候他们是优秀的领导者。他们有伟大的远见，当他们把这种远见和目标传达给他人时，他们就能激励别人去扩阔他们的目标，加强勇气，激活他们自身的“内在英雄气质”。当领导者说，“我能做”，在这句毫不惊人的话后面是这样一些话，“你也能做，你们能做任何事情，你们也能够成功，我相信你们。”这些句子所暗含的深意是不可抗拒的。我们所有的人都想去相信，我们能做大事情，听到这样的召唤，激发了我们再努力的想法。

尽力去做每件事，也是这类人个人生活中的共同主题。我们大多数人都能惊讶的发现我们的身边至少有一两个这样的人，他们往往不能合理地安排工作、旅行、教导青年足球队、帮助完成家庭作业、装饰、娱乐、购物、计算家庭预算和筹划假日活动等。就像英雄们的工作一样，他们不仅仅自己主动、积极，他们也经常推动他人前进。这些人经常把这种行为强加在孩子身上，他们给孩子们列表，让他们参加运动（游戏、实践和私人课程），学习音乐和其它课程、约会、接受字教指导等等——所有这一切都被置于正规的学校时间之上，没有留给孩子自己的时间，这对孩子的成长是有损害的。我们曾拜访过一位儿童心理学家，他说：“孩子们需要时间什么也不做——当他们对什么事情感兴趣时，时间将激发他们的思维和创造力。他们需要时间玩耍，他们是成年人吗？”“英雄”往往忘记他或她的思维方式很可能给孩子和朋友带来消极影响。

陷入这种思维和行为模式的人在“英雄式”的公司里会干得最好，在这些公司里耗尽精力是受鼓励和被接受的——例如一个转型期或刚刚建立的公司急于上市。英雄非常适合这样的工作环境，74小时工作周，高工资和高目标。例如，这些例子就出现在华尔街，和那些有实力的集体法律公司，在那里，薪水特别高，人们为了挣钱愿意牺牲自己的时间和与外界的联系。英雄发现他们非常适合管理顾问、销售员、或其它个人奋斗的职业。相反，在一个工作速度慢，官僚主义丛生的公司，团队精神是被鼓励的，即使一个人在开始时因他或她个人的创造力而受到表扬，最终也会被解雇。

史黛芬妮大学毕业以后加入了休斯敦的一家能量公司。因为她聪明、工作努力，二十天后她被提升了。她是一个要求苛刻的管理者，但是她从来没有要求他人比她更努力（她和她的手下都同意这一点——她和他们一样熬到午夜）。有些英雄们是爱叫喊的人，他们大声的呵斥和贬低他们的下属。然而，史黛芬妮从来没有大声叫喊过，她表现不满的方式是叹息和头来接受这样的事实，没有人比她更聪明，更具有奉献精神。

史黛芬妮不爱发脾气，她自己也不认为自己是一个粗暴的老板。但是，事实上，她有时候也不堪忍受。她使用了所有的先进科技工具来督促她的团队——和她自己。她不停的打电话给他们，从来不管他们在哪，只要是她有需要的时候，不管是深夜还是周末都会打电话，并且明确，他们同样可以这么做——所以即使她没叫他们，他们也感觉她就要叫他们了！他们的家庭传真机直到深夜也不停，它整日整夜地传输关于市场竞争的最新消息。他们被要求每天看两次邮箱，以便尽快回复她信息。他们从来没有多余的时间，他们总是感觉好像“大哥哥”（或“大姐姐”）在注视着他们。在以前的时候，文章需要用打字机打，幻灯片需要一张张准备，因此在有限的时间里，校订的人是有限的。即使有更多的时间，有一部分人也会说：“好，如果我们这样改或那样改的话它的确会更好，但是全篇文章真得值得重新打吗？”今天，用计算机里的文档和其它程序编辑、出版文章已经成为可能。以前，实用性驾驭着英雄的渴望去写一篇能得A+的文章；现在，没有什么东西再来驾驭我们了，而是一种自律促使我们说：“足够好了。”然后关掉机器。史黛芬妮没有那种自律，她也不允许其他人使用它。

公司里的英雄

对于冠军来说，他们不知道失败意味着什么。英雄们不知道成功意味着什么。他们意识不到他们已经赢了，应该享受他们的成就，戴着桂冠休息片刻，给自己的身体、心灵、精神得以恢复的机会。他们不能允许下属和周围的人时常放松。实际上，这样的事情从来没有发生在他们身上，因为他们很快就把注意力集中到了下一个任务上，当他们宣布向下一个目标前进时，他们几乎看不到自己憔悴的脸庞和不得休息的眼睛。

这并不是说这样的人是残暴的监工或工头，他们会从人们身上榨取有用的东西，然后再抛弃他们。当然有些人会这样做（或者只是由于压力暂时造成的，是唐突的草率的，或是长期的）——他们通常会有一些恶意行为，但是是在他们急于达到目的的情况下。其他人还是讨人喜欢，友好地热心人，他们能够正确处理赞扬和获利。但是他们对下属要求太高了，他们要求他们抓紧时间，不许有缺点，不停地往前赶着做下一件事情。

公司有时候很喜欢“英雄主义”，至少是在一段时间内，原因是他们能做很多事情。当你说“跳”，他们会问“多高”“在哪”“多少次”“一条腿还是两条腿”“这就是你让我做的所有事情吗？”有哪些雇员会比这样的雇员好呢？导致公司对“英雄主义”的热情只保持一段时间的原因有两个。第一，有这种行为的人当他们显得和感觉累的时候，并不是一般意义上的累，而是疲惫不堪和精力耗尽。他们可能比那些很容易累的人更有耐力，但是没有人能够永远保持耐力。他们精力耗尽的表现特征很明显。有一些物质当受到重压时，破坏的会很厉害。比方说，一根长的木材，我们把木材的两端垫高，再在中央的位置压上重物，开始时木材劈啪响、裂缝，然后慢慢地在中间断开。另外一些物质在突然毁灭前会有一些不易察觉的预示。英雄的类型就属于后者，每件事看起来——感觉上都非常好，但是后来，优势消失了。这对个体管理者来说是很不幸的，因为他们不能轻易的看出其中的微妙变化，提早提醒他或她减轻担子，“调整”和其他人的步伐。

公司不会对这种人保持长期热情的第二个原因是那些和“英雄”一起工作的人开始离开了，因为他们只获得了少量的薪水，并且意识到如果他们不离开终将会被踩在别人的脚下。因此，有才能的人都离开了公司，大家都传言这种人是奴隶主，他或她不能和同他一起工作的人好好相处。（在同人们的闲谈中得知，大家都认为一件做的最糟糕的事情就是给那些刚刚离婚的人工作。“他们除了工作以外一无所有，因此他们期望能同你保持联系。”）人们在说这些事情的时候很痛苦，“你为了提升要把全部生命都给这家公司吗？这里实际上并不适合我。”公司开始注意那些令人惊讶的成就背后所隐藏的代价了。

然而，那些代价往往被忽视，或在一段相当长的时期内不明显。同时，那些坚持不断向前的人既会完成许多事，又会带来巨大的损失。如果你是一位管理者，你就该注意观察你公司里有这种行为模式的人，注意那些隐藏的代价。

英雄的另外一个特征就是不擅于听取意见。他们有自己的主意，听不到他的下属讲的话。英雄拒绝了解一张一弛的节奏，不知道没有平静的山谷即使部队登上暴风雪的山顶也将毁灭。甚至成吉思汗都认识到他必须停下来让马匹吃草、长膘，以保证他的部队能够骑马继续打胜仗。

有时候“做太多”的人不愿意和其它团队的人享用信息，那些人幻想（偶尔是正确的）英雄喜欢建立自己的帝国。队伍人员少，单独行动的真正原因是，如果有太多的人介入的话，英雄的成就就不能再称之为英雄的了。詹姆斯·华特生和弗朗西斯·可瑞克是DNA双螺旋结构的发现者，他们已经成了英雄了（并获得诺贝尔奖）。但是，他们只是一起工作的二十个研究员中的两名，荣誉和成就感如此的无力以至于可以轻易把这种英雄主义感移走。在某种水平上，英雄即使领导一支队伍达到至高点，他也是位独行者。对某个团队来说，有些信息是无用的，但对其它团队来说，可能是有用的和必要的。英雄们很可能因为独占信息而造成信息阻塞。

英雄们经常用一些话来表明他们单独的行动和行为。“我们队伍不需要任何帮助！我为什么要带其他人加入对我们自己有利的事？他们有他们的行为方式。”英雄们常有这样的倾向，不仅高估自己的能力，还有自己的资质。他们认为他们这群人比任何人都能干。因此，即使他们在山上遭遇大部队的袭击，他们宁愿单独做战也不愿意寻求帮助，这样有时候会导致灾难性的后果。记住，没有大家，就没有荣誉。

试图做很多事，督促别人的人很容易对公司里的其他人产生妒嫉，并且对考虑可能会失败的人表示愤怒。如果你把这样的人看成是敌人后防线上的间谍或者一小组突击队员的头，他们的工作是冒险，而只要成功的回来就能得到荣誉和赞扬的话，那么你会看见普通士兵是如何妒嫉的。特别是当老板说，“乔和他的队伍工作了两个月，使产品走向了市场，并且使公司有了飞速发展！为什么你不行？”很容易看见，这里存在着一些敌意。

但是在某些事例中，英雄们的热情并没有尽退，而是他们自己筋疲力尽了。我们的一位委托人叫金姆，她曾经在明尼苏达州的一家医疗器械公司工作。她的上司和同事们都说金姆是他们一起工作过的人中最聪明的人。