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8管理上要做到充分放权（第2页）

“请您息怒，”鲍勃打断了你，好像蒙受了不自之冤，用和你一样强忍怒气的口气说，“那份报告我一周前就做完了。我早交给上级了，难道您没有得到报告的副本吗？”

“我没有得到什么副本!而且你为什么不经过我的同意，就直接把报告交到上面？难道你不知道这份报告对董事长有多重要吗？那是他召开董事会议的主要信息的材料来源。现在你却把我撇在一边，连让我看都没有看一眼就交上去了，要是有差错怎么办？”

此时，鲍勃也开始担心起来。他知道自己没能按照你的要求去处理这项任务，而且他也不能确定报告中是否有差错。“你知道，我是揣摩着你的意思去做的。我以为你让我把这份报告交给负责人．如果你不想让我这样做，你确实应该事先告诉我的。”

显而易见，你对鲍勃分配任务是有缺陷的，因为你没有对你分派的任务进行后期监督，没有和员工进行良好的沟通，使一个表现很优秀的员工陷入窘迫的境地，而且事情的后果可能还比之更糟糕。假设一下以下情况，如果这是一项非常关键的任务，而鲍勃又不是一个尽职尽责的员工，那样会发生什么严重的后果：

1、你让鲍勃和另一个公司的代表去调查一下与一些提供服务的机构进行联系的可能性，你想比较后再做出决定，而鲍勃却去和那些机构进行联系并协商决定了。你该怎么办？

2、如果你让他去估计一下一套新上市的机械设备的价格，因为你决定将要从某位经销商那里购买，但是他却从另外一个经销商那里购买回来了。你该怎么办？

在所有这些情况下．你对派给鲍勃的任务已经交待得很清楚了，但如果他不知道你授权的限制范围；或者你没有对你所委派给他的任务进行跟踪监督，以确保他是按照你所希望的去做的；或者是你仅仅告诉他你希望他做什么，希望他什么时候完成。如果是这样的话，那就极可能会有大麻烦降临到你的头上。

那应该如何补救呢？

由于鲍勃的报告已经交到董事长办公室里了，此时你不可能再去改变报告里面可能出现的问题了。你应该做的主要是进行一次事后检讨，以希望弥补任何重要的过失。

在你委派工作任务的同时，如果你总不能够进行有效的监督，产生的问题是非常严重的，甚至会使以后你都不能实行有效的监督。在上面的例子中，你没有告诉鲍勃他的报告在上交之前应该先交给你看看。如果实行了有效监督，至少能在鲍勃把报告上交到董事长办公室之前弥补这个疏漏。而且有效的监督也能防止以前因委派任务时没能交代清楚而导致的其他问题的出现。

当然，如果你发现自己在委托授权时没有进行足够的监督管理。即使是在分派任务已经完成之后，你也要向员工重新明确你的授权范围。

如何正确行使职能

如何正确行使授权的职能呢？以下几点尤其重要：

1、尽可能地把你委托指派的事情及授权范围描述清楚。不管对于何种工作任务，你都需要确保你的员工清楚地了解你是准备让他们干什么。例如，你是想让鲍勃以一名列席者的身份参加过渡期的管理层小组会议，还是让他以一名正式的、拥有表决权的成员身份参加呢？你是给鲍勃授权，让他跟客户直接洽谈并把合同签定了，还是仅仅让他调查一下可供选择的几个客户。然后向你推荐应该与那个客户签订合同呢？你把这些交代清楚了吗？

2、对你的授权范围进行限制，并简单地解释一下都有哪些限制范围。告诉你的员工他没有被授予哪些权力，以及他被授予了做哪些事的权力，并且告诉他为什么你要这样做。

在我们描述的情景中，你可以这样对鲍勃说：“我想让你把我们这个季度业绩报告用到的所有信息都编纂整理一下。但这份报告仅仅是供我们团队内部参考使用，因此在把它上交董事长之前。我必须事先检查一下这份报告。”

最好用这样的话语告诉员工原因。因为它没有任何暗示表示你之所以这样做，是因为你不信任鲍勃在计算数字方面精确的能力．或者他没有用微妙的语言来写报告的水平。相反，你已经解释了这不是以前那种例行公事式的一般报告，因此在上交之前你必须先审查一遍。大多数员工都会理解这一点的，作为管理者，你将对整个团队工作负总责，无论你是否亲自参与了某项工作。因此他们不会反对你的监督——只要他们能够理解。

3、循序渐进地减少监督量，增加授权范围。随着鲍勃对你向他指派的授权越来越适应，而且你也对他在执行任务时作出的决定越来越满意。你应该有计划地、逐步给他越来越多的责任和授权，使他能够独立地完成工作任务。下面给你提供了几种不同的授权方式：

首先，你可以让鲍勃作出推荐（或者拟定上交的草稿），但是每一项工作在上交之前都仍必须经过你的批准。

其次，你可以让鲍勃准备报告的最后定稿，但是在报告上交之前。有几个特定的问题必须向你讲清。这些问题应当是你认为的特别重要的或使用这份报告的人特别关心的。

最后，你可以让鲍勃准备好最后的定稿，不经过你的同意就可以上交。当然，他没有得到授权处理的事情仍需交给你决定。

对于大部分员工所作的大多数任务来说，许多工作任务都需要监督的。随着不断的进步，员工们就会知道最棘手的问题是什么，并且你也知道你对员工在某个具体方面的判断能力有多大的信任度。

4、特殊情况。

如果你对某位在各方面能力都很强的员工有绝对的信任，对他做的所有的工作你都觉得审查是多余的，完全不需要对他的报告进行删改错误或添加新的内容，这个时候，如果你也可以对他委托授权的工作不施加任何的监督措施，这应该完全没有问题的。如果你很有才干，而且在你的公司中，你和你的某位优秀的员工在一起工作了足够长的时间，在你们之间达到了相互信任、相互尊重的程度，那么你确实是很幸运的。

但对其余的大多数员工，分派任务后应当要注意加以监督。不要等到那些员工表现出他们需要监督后，你才进行事后监督，那就为时已晚了。

5、实现无错管理的诀窍。

管理与其说是一门科学还不如说是一门艺术。管理者主要依靠经验和直觉来判断某位员工需要怎样程度的监督。你可以仔细看看在本书中的其他案例。它能帮助你在员工放任自由与监督控制之间估量出一个恰到好处的平衡，并因此对个人分配不同的工作任务。

尽可能地少授权

管理者手中当然握有各种各样的权力，他们有权对下级的工作作出种种安排和调动。因此，有很多管理者就容易出于对于自己手中权力的显示欲或者其他因素，而常常对一些下属越级授权，打乱了下级部门的正常工作安排。这样做妨碍了下级部门的正常运作，容易引起下属的不满和导致他们彼此之间的矛盾，其消极后果是显而易见的。因此，在可能的情况下，管理者们应当尽量少地随便授权给其他下级，切忌搞得“钦差大臣满天飞”，最后自受其害。

许多管理者也许听人分析过“授权”，觉得讲得似乎是头头是道，很让人信服，应该把“权”授到员工，但接踵而来的麻烦就不断了，我们有句古话：“有权不用，过期作废。”管理者好不容易把权授给了自己，员工们哪有不好好利用之理，好好的权力，管理者自己不去使用，而给别人，于情于理都是吃亏的。

管理者的权力，如果长期放在手里闲置，资源浪费，那员工是会千方百计的直接从管理者这里要权，或间接的通过管理者来使用权力，目的只有一个：为自己个人谋私利。也许这话说得有些过头，但是管理者和员工的经济地位、经济关系决定，员工为企业工作主要是为了钱，当然也包括想施展自己的才华，但是大多数人仍然是为了钱，员工们在用权的时候，会让任何人都觉得他是在替管理者，替公司用权，为管理者，为公司谋利益，而员工自己的那些私利想法都被这些所谓的“大公无私”给包围了起来，让管理者和其他员工看到的只是“鞠躬尽瘁，死而后已”的一面，让管理者觉得不授权给他，似乎很对不起他，更对不起自己，这就是一个聪明的员工和一个愚蠢的管理者。