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18领导要扮演指挥家的角色（第1页）

18、领导要扮演“指挥家”的角色

作为领导往往事必躬亲被当作美德加以传颂。我们不否认这是一种美德，尤其是那些大公无私的国家干部，他们勤于政务，以身作则，是应该提倡、赞颂，但若是真的要做到事必躬亲，不但不可能，而且也不太好，对公司管理者尤其如此，公司管理者要清楚了解公司的全局，要掌握公司的整体情况，但如果事无巨细需要充分了解则没太大必要，而且是极其有害的。一个人浑身是铁又能打多少钉？不能有效地使用下属，不能学会做一个真正的领导者，就无法学会做一个真正的管理者。

管理者最根本的任务在于控制

管理者应该清楚他雇佣过来的员工不是用来让他了解情况，不是用来当传声筒，而是用他们来干活，用来贯彻管理者的决策，企业的战略的。管理者最明智的作法是充分利用企业现有的组织机构，发挥其固有的力量，把他所雇来的不同类的员工组织起来贯彻实施企业战略，这样对企业才是最有利的，管理者最根本的任务不是事必躬亲，而是严加督促，了解整体情况，把握整体步骤，作出总体部署，这样才可以把自己的精力和时间用在最具意义、最有必要的地方，应该说管理者最根本的任务在于控制，控制公司的全局，控制员工的动向，控制公司的信息。而要达到此种目的，则必须放弃事必躬亲的做法，尤其是管理者要控制公司的信息，掌握公司的信息，深入了解公司的信息，分析公司的信息。

总而言之，管理者要掌握公司的总体情况，但管理者不必自己去收集情况而应通过公司现有的组织机构，情报部门，充分调动他的作用，发挥他们的职能，以达到最快有效地获得信息。当然管理者没必要对什么信息都要了解，做为管理者最根本的是要了解公司的整体情况，了解有关公司生死存亡的信息，而不应连每个员工生孩子这样细微无聊，无关大局的信息都要掌握。

管理者只有了解了充分的信息、情报后才可迅速有效地做决策，作决断，做部署，下指令，如果管理者事必躬亲，则他们可能错过解决有关公司生死存亡的大事的时机，可能错过一些急待处理事务的时间，浪费大量关注全局的精力因而不应事必躬亲。但不事必躬亲不可能对事情撒手不关，而是说要通过掌握信息，情报来控制事情，而不用去亲自处理。

职责分明是—个组织机构成熟的重要标志

管理者要想不事必躬亲，又想充分掌握形势动向，想充分把事情做好，就应象中国第一个皇帝秦始皇一样建立“三公九卿”组织制度，三公里宰相是最高行政长官，主管内政大事，太尉是最高军事长官，掌管军事事务，而监察使则主要管监督全国官员的事务，分工明确，职责分明是一个组织机构成熟的重要标志。

秦始皇建立了这一制度，大家各司其职，各行其务，这样他就不必事必躬亲，他就可游山玩水，封禅泰山去了。同样公司管理者也可建立一套类似“三公九卿”的制度．类似“三公九卿”式的组织机构，以辅助自己经营运行整个公司，而摆脱事必躬亲的羁绊。

公司里主要有三个方面的事务需要高层管理人员分管、处理，一是生产、销售，二是财务管理，三是监督促进，管理者建立了这样一套组织机构就可以不必去事必躬亲，且能保证事情顺利实施。当然管理者一定要知道自己建立了这样一套组织严密，分工明确，职责分明的组织机构的目的，以建立这样机构后自己的责任和自己所应该做的事情，最根本的就是控制，不可大权旁落，为人所控，为家奴所操纵，历代昏君就不乏受制家奴的情况。

也就是说管理者在建立了这样一套组织机构后不能事必躬亲但也不能不理事务，丽应紧抓大权，充分发挥主导作用，管理者对属下的控制主要参考情报监督部门的资料。但也不能依赖于情报监督部门的资料，以免倍受蒙蔽，终遭报应，管理者获取情报主要途径靠情报监督情报部门，但也应开辟其他渠道，尽量作到情报来源多样化，虽然还是以监督情报部门为主，以便比较判断其可靠性和可信性。

这个非常重要，因为管理者不但要依靠这些情报来判断形势，鉴别员工，更要利用这些情报来调整部署，下达决策、制定战略，而这种战略性计划，富有远见的战略性计划是非常重要的，尤其是现在，运用丰富的想象创造卓越的经营战略故其重要。

世界上许多大公司都制定了战略性计划，如美国的GE公司和美隆公司。

GE公司在70年代初引进了“战略计划系列”，确定了发展领域，并采取了重点分配经营资源，将研究开发和设备投资集中投入那些有前途的领域的方针。

GE公司在六十年代由于进行了计算机和喷气式发动机的先行投资而出现了赤字，公司运营困难，运转不敞，该公司根据战略计划从计算机领域中撤出来，把喷气发动机作为战略商品进行进一步投资，将其发展成为高效益的商品。

这种战备决断是非常及时有效。且对GE公司未来的发展深具影响，这是一种战略方向性的选择，而作出这种战略决断、战略选择是很困难的，是要以大量的战略性情报为依据的，而这些情报的可信度，真实性就很重要，这要求其情报来源的多样化，和情报本身的多样化。正是依此他们作出最终选择，下了最后决心。

因为当时有人认为GE公司撤出计算机领域缺乏长远观点，应该说计算机行业的前景的确是非常常广阔，非常看好的，至少现在的情况可以证明这一点。但是GE公司最高领导依据GE公司当时的情况，依据各企业情报分析认为同时并行开发计算机和喷气发动机是不可能的，他们作出了果断的决定从计算机领域退出，应该说，是很正确的。这样既保持了公司的长处，发挥其本身特长，又开辟了公司发展的新天地，对公司长远发展极为有利。

情报的重要性

管理者应该从中看出在自己作出决断时情报的重要性，更要看出情报的可信度，准确度的重要性，而这要求管理者建立一套有关情报收集，传递的完善的组织和管理者能否充分调动利用他们。管理者建立了一套情报机构，就是不想亲自去收集情报，就是想让他们为其提供可靠的情报、信息，以让他作出最终决断。但这些情报要全面，要是精华，而不要是大量无关紧要的烂情报，这些情报应该是有关公司生死存或能影响公司发展方向，发展前景的大情报．而不应是一些琐碎的小情报，这就需要为管理者定层过滤、层层把握一些情报，总而言之，管理者无须把握全部情报；但一定要抓住重要变数，重要的情报，作为掌握公司大局的依据。

这首先得要求情报部门能够收集到大量情报，以供筛选，这要求管理者充分利用，调整组织获取有用的情报，有人说，八十年代是情报化的年代，而我要说这个年代将不会结束。实际上针对政治、军事而言，即从国家的角度来说，情报化的年代要追溯到几千年以前。

古今外多少军事战役，最高统帅都是依据从各方面收集到的情报，综合分析后才作出决断，中国大军事家孙武在《孙子兵法》中最讲究“知己知彼”，才能做到“百战不殆”，如今“商场如战场”，同样要做到“知己知彼”才能达到“百战不殆”。这说明情报是很重要的。能否获得充分的有用的情报甚至能够左右企业命运。

从情报与经营的联系看。经营者由于情报质量不同所作的决策有很大差别，高质量的情报能产生好的决策。且即便是高智能的企业家，若是依据不充分的、可信度低的情报所作的决策，也不可能是正确的．甚至是非常糟糕的。但是情报部门所收集的情报，往往是真假皆有，质量参差不齐，尤其在泛滥着各种各样情报的现代社会，要真的从中筛选企业经营所必需的情报或有价值的情报都是十分不容易的事情，所以说过滤情报容易而要真正做到“去伪存真”、“去其糟粕，取其精华”又谈何容易。

但是无论如何，企业要获得充分大量的情报，非有极高的情报收集能力不可。而一个企业情报收集能力的高低则在于能调动和各种员工参与收集情报，能够开辟各种渠道收集情报。比如可以调动起经常活跃在用户周围的推销员和市场调研的提当者的情报意识，就可能比其他企业更早获取有价值的情报。而情报的有效性也在于其超前性。

比如GM在第一次石油危机爆发的前一年，即1972年就从世界各地的情报网中，获得了能源价格将在近期上升的可靠情报，并引起充分的重视。他们当年为此成立了能源问题的特别班子，并立即进行了半年的集中调查，根据调查的结论，从1973年4月起，GM就实行了降低燃料费的适度计划，同时采取了将车身的一部分铁制品用塑料、铝合金代，生产轻型的汽车计划，也正是这些依据及时有效的情报采取的及时有效的措施使得该公司很好地渡过了石油危机。

此外还有一个大的化学公司最早了解到石油化学原料成本上升的动向，从1965年到1970年初，在美国、荷兰、西德建成了最先进的石油化学综合设施，实现了最彻底的节能化。该公司从1956年到1973年初，成功地将每生产一炉聚乙烯所需要的能源减为60％劳动生产率成倍增长。该公司从60年代后半期就迅速掌握了能源价格可能上升的情报，从而使其在距油价上涨的7、8年时间里。从容适时地进行的必要的设备投资，使其顺利渡过石油危机。以上说明，管理者充分利用情报部门组织力量，及时掌握有关动态．作出及时调整部署，对公司的顺利发展具有重大意义。

管理者所要求的情报不但要有适时性，有效性，可信性，还有一些定期情报。管理者要充分利用这些情报，充分分析了解掌握动态。管理者首先从定期情报的时间系列变化中，确切地把握该企业可能发生或面临的问题。比如，从与行业有关时间系列的情报中，就会了解到库存增加或需求减少的动向掌握景气变动的时间，从而就可能尽早研究相应的对应不景气的策略。

这一点非常重要。这要求管理者本身及情报部门的主责任人要有很高的灵敏感，一有风吹草动，马上警惕，要做到这一点很不容易，尤其对于情报部门负责人更是不容易，因为所有情报都要经过过滤、筛选，由他决定那些情报是重大、需要向管理者传达。像上面那样的情报看似细微，无关紧要，实则关系重大。如果情报部门负责人不高度负责，没有高度灵敏感，他可能就会忽略了而不给管理者知道。而管理者也须对送上来的任何情报要有足够重视，不能轻易放过，不能轻易挡回，而应冷静思考，挖掘分析其背后隐含的重大情报，实在不太清楚时，应及时找情报部门负责人咨询，研讨，千万不可麻痹大意。这里还要讲到一点即所谓的情报的过滤、筛选，不只是简单的取舍而是经过充分分析后，作出判断，最后决定其是否值得上报管理者。

这里有很强的学问，有很强的技巧，而且要求情报负责人要有丰富的阅历，见多识广，才会真正明白情报本身的分量轻重，明白情报本身所蕴含的价值。不能做到这一点，情报部门负责人就不称职的。

此外，优秀企业不光只是具有出色分析定期情报的能力，而且会比其他企业更善于定期地从用户中获得更多的情报，利用自己本身超群非凡的分析能力，使自己不仅可以迅速掌握整个行业变化的动向，而且也会因多渠道的情报来源而大大受益。

做到这一点同样是非常重要的。因为现在企业竞争非常激烈，企业的竞争很大程度上是机遇的竞争，即看谁能把握住机遇、能把握好机遇。而机遇的竞争很大程度上是时间上的竞争，看谁采取的措施迅速有力，看谁占了先机。而要使自己作出决策部属迅速有效，则须有及时可靠的情报。一旦你比同行业其他企业更早地获得了有关情报，那么你不但可以早做决断、早做防范，而且你就有更大的时间裕度来应付这种局面，来解决处理这些问题。即可以做到“有备无患”，“防范于未然”。

企业所有收集情报要求范围广泛，覆盖面广，要求内外结合。这里的内外不但指公司内和公司外，由海外投资的企业或欲进军海外的企业还要有国内和国外的情报。

对中国现在来说，西方发达国家现在的情报即使这些情报在西方人看来不见得有多大价值，但对中国来说非常重要，要充分重视。因为他们往往具有很强的超前性，因为西方的现在就是几年后甚至十几年后的中国。

管理者一定要充分把握这些情报，充分分析其中那些对其企业未来有重大的指导的意义，或者说哪些可能成为未来该行业的趋势。

实际上，我们中国改革开放以来就很重视西方的一些最新动向，提出要跟踪他们的行踪。这是很明智的。中国企业管理者也要充分注视西方管理者的一举一动，要充分跟上他们的步伐，否则就可能严重落伍。如果能做到这一点，则无论对企业现在与国内企业竞争，还是未来与国外企业竞争，这是很有好处的。

日本公司就很聪明，他们充分跟踪美国企业的动态，因为他们清楚美国发生的事情，2、3年后才会在日本发生。在跟踪之余。他们最后甚至超过了美国。如FA（工厂自动化）机器，不少如是日本率先采用的。而OA（办公室自动化）机器热则是日美同时兴起的。在当前世界市场变化激烈迅速可以说是变幻莫测，世界市场竞争日趋激烈之际，将内外情报一体化，作一综合考虑的必要性更显得重要。

比如，日本电气公司率先掌握了电子计算机分散处理的倾向，继而全力进行办公用电子计算机、个人计算机的生产。在世界上，他们建立了以美国为中心的生产销售据点，为它的世界性经营网增添活力，集中了对未来预测有价值的情报。这可以说是实行了内外情报一体化的成果。

此外，美国的施乐、IBM等多国籍型企业之所以能开展全球性的企业战略，也是由于它能够有效地运用内外灵通、信息敏感的强有力的情报，建立内外情报的一体化的结果。中国企业管理者应该充分借鉴他们的成功经验，吸收其有效作法，为己所用。真正做到“师夷长技以制夷”。

此外所谓内外情报，还有公司内情报和公司外情况之分。公司内情报主要是让管理者充分掌握企业内部动态，及时发现问题，解决问题以免公司产生内耗。此外还有一个功能就是监督企业内部员工，对其动向有一清晰的了解，对其情况及所负责工作进展要有一个充分的了解，这样可以更有效地利用、调动有效的人才资源，使公司最大受益。

而公司外情报，主要是针对同行业的其他企业，了解其内部情况，及其内部本身的优点和弱点，了解其运营现状，及其发展动向，评估其本身的竞争力及对自己企业的威胁程度，然后作出决策，决定对其采取的应对措施和防范措施及遏制手段，以备不测时能从容出击。总之要充分了解内外两个情报，要跟上国外先进企业的步伐，更要时时保持对国内企业的领先优势，这样企业才能长盛不衰，永立不败之地。

总而言之，公司管理者应充分了解掌握公司全面，但千万不能为达到其目的而事必躬亲，否则将大大吃亏。