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第五部分 在刀尖上舞蹈1（第2页）

当荣华鸡向“肯德基”扬起挑战大旗之时，在一些地段，生意确实超过了洋快餐，但是，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门的撤出，荣华鸡闯**京城的生涯也划上了一个不太圆满的句号。

荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的上海新亚集团领导层进行了一番反思，他们发现，产品只是一个表面的现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基之所以能够长盛不衰，在于其产品背后的一套严格的管理制度。竞争的优势归根结底是管理的优势。

同样是面对危机，有准备的企业会从中发现转机，借机成长。上海一家名不见经传的家具厂就是利用一场莫名其妙的信誉危机，借机扬名。

1998年5月，上海《新民晚报》刊发了一则《宏丰厂，你在哪里?》的批评报道。原来，一对年过花甲的老人乔迁新居后，花了一万多元买了一套宏丰家具厂生产的聚脂家具，谁知不到一年，好几件家具出现了不同程度的开裂。老人找到销售家具的商场，商场推说厂家早已撤出商场，给了两位老人一个厂家的电话和地址，让他们自己去交涉。老俩口在连续打电话不通的情况下，只好找上门去，谁想坐了3个多小时的车，好不容易在浦东找到厂家，却见大门紧闭，一打听，才知道厂家已搬迁多时。两位无助的老人叹息之余找到报社，希望记者帮他们讨回公道。记者非常同情老人的遭遇，在多次查询未果的情况下，写了这篇文章。

批评报道刊出后，座落在龙吴路上的宏丰家具有限公司一下子开了锅，工人们议论纷纷，厂长室、销售科电话铃声不断。不少经销商、代销商要求暂缓提货，一些客户提出退货，甚至一些已经把家具买回家的消费者也要求退货，一场突发的危机严重地威胁着宏丰家具厂。

在厂里招开的紧急会议上，众人普遍认为，只有尽快在报上刊登《严正声明》，尽快促使报社纠正错误，才有可能度过危机。但是企业顾问却冷静地提出了一套别出心裁的反弹方案，令厂长和与会干部们眼前一亮。

第二天下午，宏丰厂将投诉的两位老人、写批评报道的记者、区工商行政管理局的人员、区消费者协会的工作人员以及宏丰厂的主管单位领导等请到会议室，厂长简短地介绍了一下批评报道见报前后企业的生产情况后，便引导宾客去参观生产车间和成品仓库，让“当事人”亲眼看到，此宏丰非彼宏丰，进而让当事人感到此“宏丰”代彼“宏丰”受过面临的困境。接着厂长郑重宣布：在那家宏丰企业未找到或不敢露面的情况下，他们决定代人受理投诉。厂里将派出由副厂长带领的技术小组去老人家中查看家具的情况，如果可以修复，就免费为老人服务；如果不能修复，就向老人赠送一套本厂生产的优质原木家具，并且保修10年。他们还要运回那套出了问题的聚脂家具，长期地置放在生产车间，让干部、工人把它作为一面镜子、一架警钟。

见面会后第三天，《新民晚报》以《此宏丰非彼宏丰》为题，用比批评报道更大的篇幅，报道了宏丰家具有限公司从“代人受过”到“代人受理”的感人事迹。几天以后，销售趋旺的好消息源源不断地传到宏丰公司厂长室，莫名的危机得以顺利化解。

这是一个很成功的借机反弹的危机管理案例，面对毫无防备的危机，企业不是消极等待负面因素的自然消减，而是利用机会展示企业形象，可以说是一石三鸟：一是树立了企业为消费者负责的良好形象；二是融洽了与政府有关机构、新闻媒体的关系，赢得了他们的支持；三是赢得了消费者的口碑，被安抚的消费者肯定会对企业感恩戴德的，消费者之间的口碑传播效果会让企业受用无穷，这种企业行为的直接与间接效果是无法用金钱来估量的。

翻一下成功企业的历史，我们会发现，几乎每一家都曾经历过大大小小的危机，可以说，每一个成功的企业都是伴随着危机长大的。雀巢是一个经典的例子。

20世纪70年代，美国爆发了一场著名的“抵制雀巢产品”的运动，当时，雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到新闻媒体更猛烈的抨击。整个危机持续了10年，直到1984年，雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关法规，才摆平了危机。2002年5月，雀巢公司又遇到了几乎同样的危机，这一次，雀巢公司快速启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者做出解释，以最快的速度做出了正面反应，在很短的时间内将危机潜在的巨大风险消除在萌芽状态。

可以肯定地说，雀巢可以在第二次危机中迅速找准方向，与第一次危机的教训是分不开的。

第25节企业危机的面孔

市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。在这些危机当中，直接危机是我们企业最需要关注的。

人力资源危机

案例一：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。事实上华东区采购中心全部员工人总数也就20余人。值得关注的是，仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，曾公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，有人猜测，这次人事变故与其有直接关系。

案例二：2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震**。

很明显，以上两个企业发生了人力资源危机。在企业危机中，这种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

行业危机

为了更好地解释行业危机，我们先对造纸行业在2003年～2004年的行业状态作个分析。

2003年年底，造纸原材料大幅涨价，最高涨幅超过5成，当时，每吨纸价格已攀升到6000元。成本不断上涨，各大生产厂都感到有些吃不消，但几大生产厂却不敢提价。纸业人士都表示，虽然大家都想提价，但由于市场竞争激烈，提价可能丧失市场，谁也不敢冒这个风险，只有硬挺着。大厂咬牙坚持不提价，一部分小厂自然无法提价，最后，由于实在无法消化高价原材料，只好限产或者转向。

从上述描述中，我们可以看出造纸行业由原料资源危机引发了行业危机，这个危机只是演绎了行业危机一个普遍的规律：行业危机的危害是整体性的，有时不论你是大厂还是小厂。

导致行业危机的因素是很多的，综合起来，主要有以下几种：

——产品原材料出现问题。如上述的纸业原材料紧缺，价格上涨就是其中一种。又如禽畜发生大范围的病灾，那么与此相关联的产业就将会受到危害。

——行业标准和专利权悬于别人之手。这在我国的电信产业和电脑行业体现的尤为明显。如微软控制着计算机的桌面系统，高通公司在电信网络的架构上拥有绝对的决定权，如果你要想在这方面发展必然受到他们的限制。他们如果想治裁你，你的生存将变得很艰难。

——龙头企业进行自相残杀式的洗牌活动。如我国彩电大王“长虹”为了夺取市场，曾经大幅下调彩电的价格，从而引发了彩电行业的震动，很多小彩电厂在这场震动中都壮烈“牺牲”了。

——技术更新和消费者观念的改变。如曾经风光一时的VCD行业就受到DVD产品的冲击，有许多VCD厂家还来不及更新技术就被市场淘汰了。

——大的社会事件。如“9。11”就造成了美国甚至是世界各个行业格局的重新调整。

对于行业危机，企业尤其不可小觑，它的出现有时不仅仅依靠自身的实力就可解决的。所以，预防最重要，其次是在预防的前提下努力更新产品技术、加快产品转型、开发新的行业领域等等。

产品和服务危机

2003年2月份，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上出现一句特别的问候语“HelloChow”，翻译成中文意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后，立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户利用网络、电话和报纸等媒体一致向厂家表达自己的激愤之情。中电通信知道此事后，立即向消费者解释说，这句英文实际表达的是另外的意思，即“可爱的宠物狗”，没想到引起了消费者的误解。澄清事实后，他们停止了此种手机的销售，并给已经购买该手机的顾客重新改变了问候语，这场风波才渐告平息。事实上，这句问候语是一句俚语，分不同的场合具有上述的两个意思，但厂家没有意识到消费者的心是敏感的，他们不可能按厂家的思路去走。中电通信这一疏忽几乎一下子断送CECT928手机的市场前景，就是事实澄清后，CECT928也从火爆的销售状态逐渐沦落为市场的弃儿。

我们再来看一则案例：

娃哈哈在中国儿童饮料市场纵横驰骋了18年，连续四年排名中国饮料企业第一名，长期以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。2002年8月，娃哈哈突然大力宣传上马童装，并宣称要在2002年年底在全国将专卖店开到2000家，以增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。可是市场是残酷的，不会仅仅为了谁的豪言壮语就实现他的心愿。娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其专卖店最终只开设了800家，距离娃哈哈集团的最初战略目标差了一大截。而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管他们随后展开了一系列的产品宣传和市场公关活动，可是其“健康童装”品牌对市场依旧未形成杀伤力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。

以上两个厂家都是出现了产品和服务危机。产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。

通过上面对危机种类的论述来看，引发企业危机的因素大致包括外部环境和内部环境两个方面。企业要生存发展，首先必然要适应外部环境的变化。但如果外部环境的变化是突发性、致命性的，企业就会措手不及，还来不及做出反应就已经陷入危机。有时即使有时间做出反应，但由于受管理机制和自身条件的限制无法做出正确的反应，结果也会使企业陷入危机。

不过，外部环境的变化不一定必然导致危机。因为一个企业作为有组织生命体，如果具有有效的企业管理，本身就具有反馈和应变机能。出色的企业管理可以预测和监控危机的产生和发展，使濒临绝境的企业起死回生，但是无能的管理面对危机则会束手无策，即使是前途无量的企业也会被断送掉。美国的Dureet在一份报告中曾对美国1969年以后的破产企业作了统计分析，结果显示：由于管理无能（表现为管理思想落后，管理体制不健全；决策失误，扩张过度引起的资产结构比例失调；扩张不力、技术工艺落后，产品品种、质量都不适应市场需求，竞争力很弱；存货过多，资金运转调度失灵等）而破产的企业数量几乎占到美国总破产企业的90％。所以无论是人力资源危机、行业危机，还是服务和产品危机，从本质上讲都是一种企业内部经营管理的危机，是企业内部管理出现了问题。只是通过不同形式的外在形式表现出来而已。

第26节危机产生的信号

危机管理中有一条“海恩法则”，大意是指，在每一次危机发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。