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第四部分 上帝关了门我们开了窗（第2页）

相反，在西方一些国家，危机管理研究进行的比较早，当危机来临时，应对就显得从容得多，前面提到的纽约停电事故就是一个很好的例证。所以说，在危机来临之前建立一套完整的危机管理系统非常重要。

谈到危机管理，我们先来看看什么叫危机管理。危机管理（agement）是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理、公共关系等各行各业。

从上面的概念中可以知道，危机管理的对象是危机，包括危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理等几个环节。

危机具有自己的特征，相应地，危机管理也有相似的特征。总体说来，危机管理一般有如下几个特征：

危机管理的特征一：不确定性

所谓不确定性（uy），一般是指人们不可能或无法对问题进行客观分类的情形。在这种情况下，人们的行为在很大程度上依赖于他对自己信念的置信度。而危机管理工作就是以这种主观概率为依据的。例如，如果你骑自行车时感觉到前面有危险，你马上会有一个反应——减慢速度，当你减慢速度时，你并不能确定前面一定有危险，但是你觉得危险的可能性比较大，为了安全起见，你就这样做了。

危机管理的不确定性主要表现在四个方面，它们分别是：

——管理对象的不确定性。

——危机预测的不确定性。

——危机预控的不确定性。

——危机处理计划的不确定性。

危机管理的特征二：应急性

当意外事件发生时，政府、企业和个人陷于困境，所面临的公众压力处于极限状态，它们的公共关系亦处于应急状态。危机管理便是立足于应付政府、企业和个人突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。同时，成功的危机管理还能利用危机，使政府、企业和个人在危机过后树立更优秀的形象。

综合而言，危机管理的应急性主要表现在如下两个方面：

——在爆发阶段，危机的危害每分每秒都在增大，必须以极快的节奏和不同于平时的方式进行管理，我们称之为应急管理。

——在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力；要在短暂的时间内迅速作出正确的决策；要紧张而有秩序地实施各种危机处理措施。

危机管理特征三：预防性

任何危机都可能带来一定的风险，我们在前面说过，这种风险在一定程度上是可以评估和预测的。在危机管理过程中，我们最重要的任务就是预防。应该说，危机管理的最佳境界就是避免危机发生，可见危机管理中应该把预防放在首位。预防性是有效危机管理战略最重要的特征，对危机管理成效的影响最大。

综合危机管理的特征，我们可以看到：由于危机管理的不确定性，不同的危机就有不同的管理艺术，在危机管理中，对于政府、企业和个人来说，最重要的不是掌握危机管理的程序，而是懂得危机管理中的变通；由于危机管理的应急性，危机反应和处理速度始终是危机管理的核心部分，没有速度的危机管理肯定不是最理想的危机管理。由于危机管理具有预防性，所以危机并不是最可怕的，最可怕的是一个政府、企业或个人没有预防危机的意识，没有抵挡危机的预警机制。

随着经济全球化的到来，我国的政府、企业和个人面临的危机挑战将会越来越多，诸如：金融危机、贸易壁垒、类似SARS的大范围的传染病的流行、同行业的竞争、商业陷阱、企业偶尔的失误而导致传媒的恶意炒作、企业职员诚信度降低、有限职位的竞争、创业的艰难……这些危机给当今政府和企业的决策者及管理者带来了极大的压力。

俗话说“魔高一尺，道高一丈”，如果把危机作为“魔”，那么科学的危机管理便是“道”了。在现代化的今天，我们每时每刻在与危机这个“魔鬼”作较量，有多少政府的灾难、企业的破产、个人的失败都是因为我们没有过硬的“道术”。所以，我们在发展的同时，请别忘了“危机管理”这门道术的修炼，因为在很多时候，它就是我们救命的稻草。

第20节危机管理的“肢体结构”

危机管理不能头痛医头，脚痛医脚，也不能眉毛胡子一把抓，而应该分阶段，有步骤地进行。前面我们说过，危机的发展可以分为潜伏生成期、显现与爆发期、持续演进期、消解减缓期和解除消失期五个阶段。如果将这些阶段与危机管理的程度结合起来，我们能很清晰地看到危机管理的“肢体结构”有六大部分。

第一部分：危机的预防

最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。

其次，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（GericAerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（专家们称之为“噪音”），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。

第二部分：为危机管理做准备

危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。

另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。

第三部分：危机的确认

这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。

以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4。75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。

这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。